论企业绩效考核体系建设与完善
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作者: 李军
摘 要 本文以钻井公司为例，就绩效考核的目的、内容、目前存在的不足及相应的改进措施等方面进行了深入的探讨。
关键词 绩效考核 指标 人力资源 反馈
中图分类号：F272 文献标识码：A
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
钻井公司作为一个国有企业单位，必然存在于一定的社会经济环境之中。其所面临的社会心理状况、经济发展水平以及政治形势，在人力资源配置过程中都应受到一定的重视。社会心理状况直接影响通信企业员工心态的同时，很大程度上通过对企业文化的影响，使员工在面对变革时会产生不同的感受和态度。钻井公司和很多国有企业一样，存在配置行政化的问题。企业将人力资源配置的权利集中上收，人员调配上，没有建立良性的人员退出机制，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下实行任命制，干部的选拔上，虽然尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，采用党组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定。目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展，需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。钻井公司人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。
1绩效考核意义
在企业的人力资源管理中，绩效考核是一项极为关键且必不可少的手段，它对人事制度改进、激励机制完善、领导决策力提升等一系列人力资源管理工作发挥着重要的作用。其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。在很早以前，一些企业就已经引进了绩效考核体系，然而由于种种因素的影响，绩效考核在实际的企业管理中存在一定的不足和缺陷，使得绩效考核的作用没有充分发挥出来，企业快速发展受到了一定的制约。社会竞争、企业生存、未来发展赋予我们人力资源工作者以重任，要求我们不断推陈出新、追求卓越，不断提升“人的作用”。
2明确绩效考核内容
（1）员工绩效考核的内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据企业的性质和岗位特点，对考核内容进行分类。员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。员工业绩考核内容主要由被考评者的直接上级和领导集体确定。如何提取考核指标，要采取分级分层分类原则。不同层级、不同职位类别的员工，其工作内容不一样，其考核指标的重点也应该不一样，要求设计分级分层分类的考核指标。
（2）部门绩效考核应根据企业关键成功因素和部门职责确定，结合企业重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量指标。行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素，行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，能使指标体系较完整地反映评价对象的全貌。设定绩效考核内容的标准应注意：一是强调沟通，需要考评者与被考评者经过一个“讨价还价”的沟通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，才能使两者对指标体系、比例系数等达成共识，既可以降低标准制定的随意性，可以提高被考评者实现指标的可能性和信心，也增加了绩效考核工作的民主性、透明性。二是强调开放性，即标准不会永远完全准确，考评者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。
3加强绩效考核对策
（1）建立健全绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次明确绩效考核目标；然后贯彻执行；最后要及时总结。
（2）不断完善绩效考核标准“没有规矩，不成方圆”。应及时修订绩效考核标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来、把基层单位经营考核指标与基层党政绩效考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，以定量考核为主，定性考核为辅，用数据说话，以理服人，提高考核的科学性和准确性。改变过去考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
（3）重视考核结果的反馈和运用。对考核结果要做到全面分析，特别是要对未达标的工作部分要重点分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准。沟通在绩效反馈时非常重要，主要体现在：考评者和被考评者双方对本期绩效完成情况的理解与看法需达成一致，更重要的是要共同制定改进不足、提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。适当的沟通能够及时排除考核过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考评者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考评者及时了解考核的目标、执行状况、考核结果等，不仅可以激发被考评者的信心和斗志，还能促使被考评者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
（4）应用多元管理办法。图尺度考核法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、科莱斯平衡计分卡等，围绕企业的战略目标，利用BSC从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
参考文献
[1] 陈飞.最新企业人力资源管理实务丛书[M].现代人事出版社，2007.
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