基于煤炭企业机关科室宽带薪酬体系的设计与实施
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【摘要】为应对当前严峻的经济形势，提高企业效率，很多煤炭企业进行了扁平化组织结构变革。宽带薪酬作为与扁平化组织结构相适应的薪酬模式，可以有效推动企业变革和战略目标的达成。 本文从分析目前煤炭企业机关科室薪酬体系存在的问题为切入点，重点阐述分析了宽带薪酬的特征和煤炭企业机关科室宽带薪酬体系的设计方法，并对实施过程中可能遇到的问题简要提出了对策。
【关键词】宽带薪酬，绩效考核，设计，实施
一、煤炭企业机关科室薪酬现状分析
目前煤炭企业经济发展呈现出产能过剩、效益下降的现象。为应对严峻的经济形势，提高企业运行效率，很多煤炭企业积极的进行组织结构变革，由金字塔型多层级结构向扁平化结构过度。但是薪酬结构并未随组织结构变革而变化，长期受计划经济和传统经营管理思想的影响，仍沿用以往的职级薪酬体系。煤炭企业机关科室薪酬管理问题多集中在以下几个方面：
1、薪酬管理缺乏战略性考量，较少考虑企业发展目标，薪酬战略与企业战略和人力资源战略的不匹配。所谓薪酬战略，即是企业管理者借助薪酬结构和薪酬发放而调动员工积极性从而达到企业发展目标的方法和策略。然而，目前煤炭企业缺乏这种薪酬管理战略，与企业战略和人力资源战略的匹配更是无从谈起。
2、职级决定薪酬，薪酬水平与岗位及工作技能、工作绩效联系不紧密，市场化程度低。传统薪酬管理模式表现为工资浮动范围小、级别多，注重级别概念，职位越高，获得的工资、福利、奖金就越多。但是现代企业岗位对员工的工作技能要求越来越高，掌握现代科学知识的年轻员工将更适合市场的需求，但由于资历较浅，优秀的年轻员工长期处于较低的薪酬等级，年轻的优秀员工工作业绩在薪酬中无法体现，薪酬水平严重不符合其市场价值。
3、工资等级多，级差小。传统工资结构有十几甚至几十个等级，相邻两个工资级别水平相差小，工资级差小，优秀与普通员工工资差距很小，起不到相应的激励作用。
4、薪酬无叠幅且与市场脱节。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分，薪酬水平方面存在一般职位的员工薪酬收入水平高于劳动力市场价格，而关键、优秀员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价格。这意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得职级晋升，工资水平很难提高，这就不利于吸引和留住优秀员工和优化人力资源配置。
二、宽带薪酬的含义和特征
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式中薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程，与当前煤炭企业组织机构扁平化变革非常匹配。
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬模式具有以下几个方面的特征：
1、打破了传统薪酬等级观念。传统金字塔型的组织结构，强调等级制的薪酬管理模式。等级森严的行政级别往往会导致企业比较僵化和低效。扁平的组织结构划分等级较少，采用同一等级内工资范围跨度很大的宽带薪酬管理模式，同一级别内部差距拉大，员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，打破了传统薪酬体系只有职级的提升才会带来薪酬水平提高的观念，确保了对员工的有效激励。另一方面，也有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，保持企业自身的灵活性和外部竞争性。
2、促进员工绩效和技能、能力的提高，具有正向激励作用。宽带薪酬的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度。传统模式下，员工薪酬的增长取决于职位的提升，即使能力达到了较高水平，如果没有职位空缺，仍然不能获得较高的薪酬。而在宽带薪酬下，员工就不需要为了薪酬的增长而去计较职位晋升，而是注重提高企业所需的技能。
3、有利于职位轮换。在传统薪酬体系中，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度可能更高。由于处于同一薪酬等级而不能受到薪酬激励，容易挫伤员工工作积极性，阻碍内部员工的岗位轮换。宽带薪酬体系中，员工横向调动甚至向下调动时，企业根据个人绩效可以进行薪酬激励，有利于内部员工职位轮换。
4、以市场化为基准，具有较强的竞争力。宽带薪酬以薪酬市场调查和劳动力市场供求关系为基准，结合企业实际制定，使企业薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良性状态发展。
5、避免“格雷欣”效应。企业人力资源管理过程中同样会出现“格雷欣”现象，即低素质员工驱逐高素质员工。而宽带薪酬可以有效地避免“格雷欣”现象，通过宽带薪酬激励留住高素质的优秀员工。
三、宽带薪酬的设计
煤炭企业有着其行业的特殊性，在设计机关科室宽带薪酬体系时除了要遵循共性的原则外还要密切结合其行业和生产经营特点。
1、劳动力市场供求、薪酬水平市场调查。宽带薪酬体系的设计不仅要关注企业内部的薪酬状况、劳动力供求，还要调查外部的市场薪酬水平和劳动力供求情况，达到外部竞争性与内部公平性的目的。为此，企业应做好以下调查内容：内外部劳动力供给水平、行业和地区的薪酬水平、工资结构、非货币性报酬等。
2、企业岗位分析并编制岗位说明书。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件以及承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析与研究，并由此制订说明书等人力资源管理文件的过程。企业应根据发展战略，确定人力资源管理模式，从而确定工作岗位并对岗位职责进行描述，以之作为评价员工绩效的依据。
3、编定岗位评价表，进行岗位价值评估和个人能力评价。每个企业的实际情况不一样，选用各类岗位评价时表应根据企业的实际做出修订，评价合适后再用于正规的岗位评价。煤炭企业机关科室在划分岗位类别时可根据生产经营需要和调查收集的要素，按照行政管理类、专业技术类、操作类进行划分。在正式评价之前，为检验岗位评价表的评价效果和对评分者进行培训，先按比例抽取各个类别的岗位进行预评估，通过预评估的结果分析岗位评价表的评价效果，主要看能否将岗位进行有效区分，并且看分类、分级的效度和信度如何。 通过岗位评价表，得到各个岗位的价值系数。因为岗位分类、分级的合理性将直接影响薪酬体系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，所以为了提高岗位分类、分级的合理性，减少人为主观因素，可以选用多元统计方法。
4、确定宽带的数量和上下浮动范围。首先，岗位分级确定后，薪酬宽带的数量也就随之确定。设计宽带数量时，要充分考虑企业的发展战略，一般设计4-8个；并且要制定出每一个资带对员工技能、能力、业绩的要求，最好采用量化指标来进行考核。宽带薪酬浮动范围决定了同一资带内薪酬水平的变动区间。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据以及职位描述结果来确定，级差标准应该体现不同层级和职位对于企业战略的贡献程度。其次，根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定宽带浮动级差，同时在工资带中根据市场薪酬情况和职位评价结果确定每个职能部门不同的薪酬等级和水平。
5、制定科学的绩效评价体系。由于宽带薪酬是建立在绩效考核的基础之上的， 传导着以绩效和能力为导向的企业文化，所以制定科学合理的绩效评价体系是实施宽带薪酬的关键。在绩效评价体系中制定煤炭企业各职能部门的考核指标时，要与企业的战略和各部门的职能紧密结合。例如：生产科的绩效考核指标体系，公共绩效考核指标的设计方面，要与煤炭产量、人均工效、营业收入、人均利润等指标挂钩；部门考核指标设计方面要与煤炭开采的数量、质量、开拓进尺、掘进进尺、地质测量等指标挂钩；具体岗位考核指标方面要与其岗位职能、责任、任务计划、完成时效、突发事件处理等指标密切结合。
四、宽带薪酬实施的问题与对策
煤炭企业机关科室在实施宽带薪酬体系可能会遇到一些问题，但是可以根据企业自身特点和发展阶段采取相应的对策。
1、宽带薪酬与企业文化、企业的发展阶段不相适应。宽带薪酬体系的设计要有利于企业战略目标的实现，如果偏离了企业的战略目标要返回设计过程，并查找哪个环节出现了问题并及时予以校正。
2、宽带及浮动范围设计与企业组织结构层级不相适应。首先，基于扁平组织结构的宽带薪酬设计要求优化和变革组织结构、压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围；其次，要结合企业特点合理确定设计多少工资带、以及之间的分界点，在每个宽带以及每个宽带内部浮动的标准和条件都要具体、清晰、可衡量、可实现的。
3、绩效考核体系不能有效支撑宽带薪酬体系。宽带薪酬的实施是基于匹配的绩效考核体系，如果绩效考核缺乏科学性、合理性，员工薪酬浮动大起大落，会给员工的心理造成不稳定感，不利于企业稳定发展，也会使员工对薪酬的公正性、公平性产生猜忌，造成企业内部上下级、同事之间人际关系的紧张。因此，在实施宽带薪酬之前，对绩效考核体系要进行科学的评估和测试，确保宽带薪酬有效发挥其激励作用，提高员工工作效率，进而推动企业效益提升、实现战略目标。
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