公司薪酬问题调研
作者 : 未知

  【摘 要】本文分析了北台钢铁(集团)有限责任公司企业文化、薪酬制度的基本概况,发掘存在的问题,从实际出发,提出了适合公司战略和企业文化的工资制度改进建议,为促进企业的发展提供切实可行的操作思路。
  【关键词】北钢集团 公司薪酬 改进建议
  
  二十一世纪是激烈竞争的时代,人力资源成为企业核心竞争力的源泉。人力资源管理的一个重要的环节是薪酬管理。合理的薪酬政策,能够激励员工工作热情、吸引并留住优秀人才,控制人力资源成本,提高企业经营绩效。本文对北台钢铁集团公司(以下简称“北钢集团”或“北钢”)的工薪方案进行了抽样调查,结合企业的公司战略、企业文化进行了讨论分析,最后对企业工薪方案的改进提出了建设性意见。
  
  一、公司薪酬调查
  
  北钢集团公司于2007年进一步完善公司薪酬体系,员工工资由岗位工资、本企业贡献工资、技能工资、绩效工资四部分组成。员工月工资额计算公式为:(1)管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资+绩效工资;(2)非管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资(非管理人员无绩效工资)。其中:①岗位工资是按员工所在岗(职)位职责确定的工资;②本企业贡献工资按员工在北钢的工龄计发的工资;③技能工资是根据员工所具有的技能状况发放的工资;④绩效工资是依据管理人员工作业绩和公司的效益核发的工资。
  为了有效的了解员工对工资政策的意见,我们设计和发放了员工调研问卷500份,用作最后分析的有效问卷362份。
  (一)接受调查人员状况
  1.集团公司和下属单位接受调查人员362人,职位及所占比例如下:高层管理者3人(1%),中层管理者17人(5%),主管中层副职28人(8%),一般员工259人(72%),其他人员40人(11%),弃权15人(4%)。
  2.工作年限分布如下:一年以内9人(2%),1-2年19人(5%),2-3年86人(24%),3-5年207人(57%),5-10年36人(10%),10年以上3人(1%),弃权2人(0)。
  3.接受调研人员的学历构成比例如下:初中及以下14人(4%),高中102人(28%),大专123人(34%),本科95人(26%),硕士及以上17人(5%),弃权11人(3%)。
  (二)问题回答情况
  1.对自己目前的工资水平是否满意调查结果如下:很满意11人(3%),基本满意132人(36%),不满意158人(44%),很不满意51人(14%),弃权10人(3%)。
  这个问题反映了员工对薪酬水平的总体满意度,如果以“满意”和“不满意”作为分界点,那么员工对薪酬水平的满意度仅为39%。
  2.工资政策对员工的激励作用调查结果如下:很大的激励作用7人(2%),一定的激励作用72人(20%),没有激励作用275人(76%),弃权8人(2%)。
  这个问题反映了员工对工资政策的认可程度。从数据分析,员工对单位的工资政策认可程度仅为22%。表明工资政策有待完善。
  3.工资结构中岗位工资与绩效工资的比例意见结果如下:岗位工资应高于绩效工资109人(30%),岗位工资应低于绩效工资82人(23%),二者应相近143人(40%),弃权28人(8%)。
  该题反映了员工对工资构成的合理性认识。其中40%的员工赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”,有53%的员工希望二者有差异。
  4.其它问题:为了获得员工对工薪政策的更多信息,向他们提出了开放性问题。您对工资方案的建议和意见是什么,回答情况汇总如下:
  (1)政策要着重保护职工的工作积极性,不能只激励干部;(2)要确保政策执行的公平,公正,透明;(3)避免收入差距过大;(4)对于职工技能的培养要服务于企业;(5)增加业绩薪酬比例,减少岗位薪酬比例;(6)公开考评结果,做到以理服人;(7)奖勤罚懒、奖优罚劣。
  
  二、公司薪酬分析
  
  (一)薪酬体系可取之处
  北钢集公司的薪酬方案坚持了责、权、利相统一的原则。以员工岗位责任、能力水平、本企业贡献、工作态度和企业效益等指标综合考核员工报酬,并适当向岗位责任大、工作绩效突出和高素质人员倾斜。坚持适当工资档次落差并调动员工的积极性和创造性的原则。同时,薪酬设计中体现了公司战略和企业文化的转变。主要体现在以下几方面:
  (1)不同职责的员工工资标准明确,量化清晰,易于考核,有章可循,有据可依,避免不必要的劳资纠纷。
  (2)工资分配向高素质人才充分倾斜,有利于吸引、保留高端人才;并能够鼓励现有员工提高技能,营造积极向上的氛围。北钢集团量化的技能工资包括学历,外语,计算机,职称,执业资格等分项。
  (3)绩效工资与企业总体目标相结合,并体现管理人员的责任,坚持了责权统一的原则。
  (二)薪酬体系存在不足及原因
  尽管北钢的薪酬战略实现了人力资源为根本的价值基础,公司的工资政策考虑到员工的需要和公司的发展这一前提(Armstrong,1993)。但是,从我们的调查数据中发现,这一薪资政策仍然有很大的提升空间。
  1.从我们的调查问题回答中可以发现,尽管北钢集团的整体工资水平不低,但是职工的满意度却并不高,仅达39%。根据公平理论,激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的,那就是个人主观地将他的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯(Adams)把公平理论的本质表示如下:
  个人所得的报酬/个人的投入=(作为比较的)另一个人所得的报酬/另一个的投入。
  导致不公平的原因主要有:第一,绩效工资的局限性。北钢集团的绩效工资只针对管理人员,影响一般员工的积极性。第二,行政色彩影响下的绩效工资偏低。由于长期受到计划经济的影响,我国企业的薪酬模式大都带有一定程度的行政色彩。员工收入及增长取决于职位高低和晋升,与经济效益脱钩。第三,绩效考核执行中主观因素影响公平性。不论是技能工资中的非量化部分,还是管理人员的绩效工资部分,基本由部门主管决定。因此,部分员工会由此产生不公平感。
  2.从我们的调查还可以发现,北钢公司的薪酬政策存在着激励不足问题,员工中认为没有激励作用的比例高达76%。根据赫兹伯格的双因素理论,影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。有些因素不具备时,会引起员工的不满意,而具备时却不能激励员工即为保健因素。有些因素可以构成很大程度的激励,而不具备时会造成很大不满足即为激励因素。赫兹伯格主张,改善保健因素不能直接激励员工,调动员工的积极性应从激励因素入手,这样才会产生持久的激励作用。
  (1)北钢集团的工资政策决定职工的工资中岗位工资、本企业贡献工资、技能工资成为保健因素,而仅有绩效工资中的一部分成为激励因素。在一个年度内的绩效考核,多数员工岗位工资是不会发生变化的。本企业贡献工资主要由工龄确定,技能工资由个人的各类专业资历确定,也是相对稳定的。这三类工资存在也不能构成激励,而且占到工资的80%左右。对于一般员工,不存在绩效工资,当然不存在激励因素。
  (2)部分绩效工资成为例行奖励。按照北钢现行政策,只要集团不亏损,管理人员即可得到基本绩效工资,已经演变成为对企业管理人员的例行补贴,根本没有起到激励的作用。
  (3)连任期管理人员岗位工资由职务而定,缺乏市场经济中职业经理人的替代威胁,因此他们缺乏有效激励。
  
  三、北钢集团工资方案的改进建议
  
  基于上述分析,我们认为可以从以下几方面考虑改进目前北钢集团的工资政策,达到更好的激励效果。
  1.公司要掌握员工的状态,并能够满足他们的一定需求,实现所谓的“心理契约”。积极的心灵契约表现为劳资双方间的互信、透明,和承诺,这是健康的劳资关系的特征,但是一个必要的方面是员工参与(Maund,1999),深入群众,做好沟通宣传,以提高员工对现行政策的满意度、认同感。
  2.激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么工作积极性的主要因素是多方面的。这些因素对于不同的员工的激励作用也有所不同,因此,在制定工资政策时要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,即包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足。知识管理专家玛汉・坦姆仆(Wang,2007)经过大量研究后认为,激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此可以说,与其他类型的员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此考虑到员工的个体差异,工资政策才能收到最大的激励效力。
  3.实现激励公平,采用全体员工普遍接受的公平规范实施工资激励措施。一是机会均等,即所有员工在获得或争取奖酬资源方面,机会要均等;对于现实的北钢而言,就是让一般员工与管理人员同样享受到应得的绩效工资。二是激励措施实施的过程要公正,即要做到过程的公开化和民主化。不把工薪的考核权集中到少数个人或者部门手中,不做暗箱操作。
  4.改变目前工资结构,增强激励性因素。北钢集团目前处于发展扩张的关键阶段,业务也要进行一定的调整,员工难免在心理上有一定的不安定感,但在不具备提高薪酬总量的条件下,北钢集团应当从结构上入手,增加绩效考核的内容,降低岗位工资等保健因素,同时在绩效薪酬的评定上下功夫,在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。
  5.引入宽带薪酬设计。所谓宽带薪酬设计,就是企业将原来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别,但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的改善,建立一种集体凝聚力,实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬,岗位变化薪酬随之发生变化,更加注重的是岗位概念;现在,采取宽带薪酬,更注重的是绩效概念,职级减少,很多岗位被归类到同一个职级当中,带宽拉大,员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理,不争“晋职”而力图“尽职”。
  (作者单位:燕山大学经济管理学院)