浅谈出版传媒企业的成本控制
作者 : 未知

  摘要:近年来,国内出版传媒行业中的优秀企业,通过兼并、收购等手段不断扩大规模并上市,在不断地扩张规模、并购融合中,如何实现企业的内控建设,在集成化的驱使下,如何加强成本控制,如何在相对稳定的业务量下实现利润的最大化、实现企业价值最大化、预防成本的过度起伏是很多出版传媒上市企业必须要面对的问题。文章将运用目标成本管理及战略成本管理等工具,对占据出版传媒上市企业销售额95%以上的出版发行板块的成本做深入、细致地研究与分析,构建适应该类企业的成本控制模型。
  关键词:出版传媒企业;成本控制模型
  众所周知,出版传媒企业的上市,对我国文化产业的发展起到了极大的推动作用,做为国家文化阵地的出版传媒企业由于历史的原因,往往都存在成本控制的不足,原因多方面、复杂化,例如出版集团事业改企业后的管理经验问题、出版与发行行业并购后的内部管理融合问题、企业规模化组织架构的重新设置问题等,这些问题最终反映的都是企业的成本不合理和资源的浪费,将出版发行板块成本管理重新的理顺,进行成本控制管理升级再造,是本文主要思考的问题。 一、出版传媒企业成本的构成
  (一)印刷外包带来的附加成本
  在出版传媒企业为求上市规模扩张的过程中,往往并购的是下游企业,如并购图书发行物流企业及图书发行终端销售书店等等,如此导致的弊端是上游的初始图书生产成本无法得到最好的控制,如纸张、印刷等直接成本。
  (二)市�鱿�售环节的成本加成
  作为前端零售门店,在销售过程中存在没有相关制度约束的打折销售,打折并不同时减少成本,一定程度上使得图书最终的结转成本变相加成,据统计行业内出版的图书到最终销售环节基本会被打折10%。
  (三)外购图书成本
  外购图书是出版传媒企业除自行出版的图书外对外采购的图书,其成本与业务部门与供应商的谈判价格有关。
  (四)外购图书产品的物流成本
  传统的发行环节存在物流成本的极大浪费,在外购图书的配送中,集团会建立统一的配送中心,而配送中心目前的职能只是收货配送中转,大部分配送中心是将下级店的订单从上游企业采购收货后配送,实际上这里面存在着多样的重复劳动成本。
  (五)并购整合的人力资源成本
  作为集团化管理的企业,并购上市为求达到规模,往往在人力资源的整合上存在整合成本,以及整合后组织架构不完善的人力资源浪费成本。
  (六)库存管理成本
  作为流通行业,在库存的控制上往往是存在难度的,原因是纸质图书价值一般较高,图书库存管理不善会变相冲减企业的资金流,形成机会成本,同时往来退货的物流成本也非常大。 二、影响出版传媒企业成本控制因素的分析
  (一) 职工对成本控制的思想意识不强
  企业成本的控制需要与企业的全面预算想结合,而结合的过程需要全员参与,在每个环节都需要员工共同努力来完成,因此,以提高企业员工整体的责任意识、成本管控意识为第一要素,特别应该加强员工的培训与学习,一方面是整个企业流程的学习,另一方面是具体可控成本降低理念的灌输。
  (二)成本控制制度不完善
  管理制度的完备程度决定了企业成本控制的上限,做为传统国有出版传媒企业在新制度、新管理法则的应用上,往往存在着一定的滞后,对“成本”的概念比较模糊,随之相关的管理制度无法跟得上企业的具体进程,究其根本原因是对企业成本的重视程度不够,新制度与旧习惯的斗争中,旧习惯往往战胜新制度。
  (三)成本控制的方法不到位
  目前大部分出版传媒企业对成本控制的方法是“基于经验成本控制方法”及“基于历史数据的成本控制方法”,而对“基于预算的目标成本控制”、“基于市场需要的目标成本控制”和“价值分析成本控制”的实践研究不够,导致成本控制方法落后不能跟随时代发展,成本管理的方法总结有三点:科学、效率、现代。
  (四)成本控制人员的岗位设置不合理
  因为成本控制制度的不完善及人员架构的设置不合理,导致成本控制岗位职责不明确,具体岗位分工非常不清,在预算体系成本控制的执行中,无法按预定目标来完成。造成成本虚高,利润无法实现最大化。
  (五)前置设计、采购成本控制问题
  传统的出版行业往往对上游的成本控制观念不够,认同的只是核算成本,对起始的设计、采购环节的控制存在不足,导致在图书出版前成本已经被限定,企业产品成本的源头成本不能做到最低,无形中给企业增加了附加成本。
  (六)成本、利润中心的建设不够
  作为零售行业,成本中心、费用中心的建设,特别是集团内部利润中心的划分和建设存在很多问题,从终端销售门店、物流中心到前端的出版公司,利润中心建设的成败往往决定着成本控制的有效性,而成本控制的力度的大小最终又反馈到利润的实现,利润中心的建设不到位带来一系列的问题。 三、出版传媒企业成本控制措施
  企业具体的经营中一是要加强各管理层成本控制的思想意识、配合制定相关的管理制度。二是要注重方式方法和人员的岗位整体设计,分为事前控制、事中控制和事后控制三部分。
  (一)事前控制
  1.“成本控制模型”的价值链分析
  结合出版传媒企业目前存在问题,进行价值链分析,如表1。
  2018年成本控制模型成本=2017年C1×(1+X1)+2017年C2×(1+X2)+2017年C3×(1+X3)+2017年C4×(1+X4)+ 2017年C5×(1+X5)+2017年C6×(1+X6)+2017年C7×(1+X7)
  在公司总成本的基础上,集团层面分类分项控制成本,建立多个具体成本中心,具体落实到投资中心,完成营业收入的基础上,成本核算细化控制成本。公司层面,下达投资中心考核指标,分项到利润中心的考核。   2.印刷外包生产成本的控制
  上市公司规模化扩张成本控制,在资金充足、战略组合有绝对优势的情况下,可考上游收购,当前的出版传媒企业多数下游收购完成了规模化上市,上游纵向收购控制住了原始成本,同时对上游企业多年合作的了解更为有利于企业的进一步发展。在上游收购不成熟的阶段,可考虑合作降低成本,例如降低原材料纸张和油墨的价格,与印刷厂签订合同材料自行采�,同时考虑运用期货、期权、远期合同等套期保值工具维持原材料的价格在可控范围内,最大化的压缩图书产品的初始成本。
  3.人力资源成本实现集团内部统一
  并购带来的文化不统一、薪酬制度多样,在企业运营过程中可以从文化统一做起,在集团内部建立统一的工资制度体系,体系的基础是基本工资统一、福利制度统一,绩效奖金按效益说话,多劳多得,奖惩严明;人力资源体系的建立必须与公司组织架构的改革实现统一,组织架构的完备程度,决定了薪酬制度改革的成败,调动公司员工的积极性,排除不劳而获的岗位设置,激励制度与薪酬制度并行。
  (二)事中控制
  1.外购图书成本的控制
  外购图书成本的控制需要从业务流程的各个环节做审核、监督,因外购图书采购是纯粹的业务行为,所以需要从采购初期的合同谈判、合同签订、运输成本等方面做好内部控制、内部审核、指标下达等等,配备相关的管理制度。
  2.市场销售加成成本的控制
  根据公司战略,每年设立打折销售百分比,同时设立严格的考核制度,制度的建立与打折后销售额上浮幅度、实现利润挂钩,取消无效打折,同时建立内部监督机制,打折必须多人签字、顾客留电话定期抽查等方式,控制因打折带来的成本加成问题,减少变相成本。
  3.外购物流成本观念的转变
  在当今物流业已进入成熟阶段,传统的物流配送中心可以缩小规模、与业务部门实现部门融合,在集团内建立样本店、品种店供其他子公司挑选图书,而配送环节不再实行二级配送,可直接由公司内部出版社或外部采购出版社直接发货到所有内部公司,业务、配送为协调功能,原先的配送扣点作为利润中心的做法完全可以直接废除,将利润直接转嫁到下属公司,在转型过程中降低的不止是物流成本还有配送中心的人力成本。
  4.库存管理成本控制
  作为传统零售业,库存成本的控制一直是出版传媒企业长久以来谈论的话题,在图书库存按年限分类,以五年为库存期,每年设定固定比例,每年盘点库存年限,日常管理分多个类别有专业柜长控制采购年限,及时调整库存结构,考核与实际管理结合,同时以销定存,拉动销售,加速库存周转率,降低库存管理成本。
  (三)事后控制
  1.完善考核机制的“投资中心”、“利润中心”、“成本控制中心”
  在出版传媒企业内部,投资中心的设立往往是下属“子公司”、“分公司”,因此对“投资中心”的考核机制往往比较完备,而对“利润中心”的考核目前都存在不足,例如在一个集团化上市公司有40家子公司,制定目标一般会具体到“投资中心”层面,而40家子公司可能有300家门店,这300家门店可以作为300个利润中心考核,管理具体到位、考核机制完善的情况下会大幅度降低公司的成本,实现利润最大化;所以在考核“投资中心”的基础上应该添加辅助指标,设立“利润中心”考核制度,同时设立“成本中心”考核制度是绝对必要的。
  2.ERP系统的建立与成本控制考核的融合
  数字化的时代,ERP系统的上马将更加有力的提升企业的成本管理水平和信息平台的建设,创新成本控制管理模式,离不开大数据的支持,利用ERP数据手段做为操控平台,会让企业的成本控制管理经营更加游刃有余。 四、结语
  成本控制决定着企业利润的形成,在成熟阶段企业的发展进程中,成本控制效果是企业管理层能力的最大体现,也是企业运营是否合理化的标杆。本文从出版传媒企业成本控制的管控不足到不利因素分析,再到事前、事中、事后控制的具体措施,陈述了成本控制在企业运营中的重要性,主旨是使企业成本控制得力,使利润最大化、企业价值最大化,成本控制与企业战略的相互促进,成本控制与经营政策的相互匹配,成本控制与考核制度的相互融合,将无限拉动企业的进程。
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  (作者单位:青岛城市传媒股份有限公司)