公立医院实施业财融合之我见
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摘要：迫于新医改给予医院的压力，为了生存和发展，公立医院就必须改变传统的管理模式。其中财务管理是改革中的重点，财务管理水平的提高可以有效地提高医院的管理效率，促进医院价值的提升，而实施业财融合无疑是一味催化剂。与此同时，业财融合又有助于强化医院管理会计建设及实践。文章首先阐述了业财融合的背景，其次分析了业财融合的现状以及存在的问题，最后提出了如何才能实现业财融合。
关键词：公立医院;业财融合;管理策略
一、公立医院实施业财融合的背景
新医改政策的运行，促使公立医院把 “医院加强精细化管理” 放作重点。公立医院作为一个特殊的事业单位，在经营过程中它需要同时兼顾经济利益与社会利益，来促进公立医院的稳定发展。但是，新医改政策的发布使公立医院遭遇了前所未有的运营困难。公立医院改革管理模式迫在眉睫，否则将难以在社会中持续健康发展。在业财分离的管理模式之下，财务仍在事后的报销、做账和报表的死循环中无法自拔，更不能为业务提供良性服务，这不仅不利于财务人员去发挥监管职能，与此同时也不利于财务人员对自身进行提升。这就对财务人员做出了要求，他们必须快速摆脱传统的会计思维模式，脱离职业去看会计，为自己的工作赋予更多的价值，把自身和业务融合，最终转型成为复合型的人才。此外，因为业务与财务的长时间脱节，产生了沟通障碍，业务不理解财务的要求，往往会导致业务决策与财务要求背道而驰，这样可能会产生财务风险，从而去增加医院的运营成本。因此，公立医院业财融合是必然的趋势，通过流程重造，资源重新整合，加强信息化系统的建设，形成有效的内控体系，提高公立医院的资产利用效率，增加经济效益和社会效益，这样不仅可以给管理层提供更高质量的信息， 还能更完善地为管理层的决策提供服务。
二、公立医院业财融合现状困难重重
（一）部门间信息不对称，制约业财一体化的建设进程
公立医院为了更好地开展各部门的工作，每个部门都有自己的一套独立信息系统，他们各成一套体系，系统间缺乏有效的连接，业务部和财务部之间数据共享的程度低，不能对业财融合产生很好的作用，如果这些系统之间不进行串联，现代医院中的业务活动会变得更加难以开展。虽然大多数的医院高层管理人员已经充分意识到业务财务融合在公立医院的发展中起到举足轻重的作用，但信息化建设的滞后拖了业务财务一体化的后腿，导致其进程缓慢。
（二）财务部门与业务部门的目标存在差异，两者融合缺乏热情
医院的业务部门把“把蛋糕做大，把招牌打响”作为重要目标，它们并不在乎单纯的追求收入增加而随之带来的成本增加这一不良后果。与此同时，其他的职能部门为了完成各自想要达到的工作目标，往往也会选择跨越财务的警戒线，他们不遗余力地去达到自己的目标，这些部门都只看重自身的目标，而忽视了医院整体的利益。然而财务部门相比之下，在关心利润、结余，以及在关注收入的同时，也更加地把精力投入到控制支出上。业务部门与财务部门各自追求不同的目标，财务部门虽然尝试着和业务部门共同商讨业务，但这样的做法让业务部门认为自己的决策遭到了束缚，决策失去了自由，从而产生强烈的反抗情绪，不愿与财务部门合作。财务部门在业务部门处碰壁后，难免会产生畏难情绪从而导致双方融合失败。
（三）思想认识欠缺，人员综合素质较弱
公立医院自身的公益性，决定着用于医疗服务和经营管理的资金主要来自于国家财政资金的支持。大多数我国的公立医院对于医院的资产管理以及财务管理都没有给予足够的重视。虽然近些年来，公立医院明确提出要提高资产利用效率、控制医院的各种成本，但其做出的努力都是浮光掠影。可是随着大多数公立医院的转型升级以及业务规模的不断扩大，医院工作人员的综合素质也必须要随之提升。在现阶段，财务部门仍延续了传统的财务架构设置，在会计核算方面配备的工作人员素质远高于负责管理会计方面的人员。一般来讲，就是公立医院的会计人员只注重处理财务方面的问题，但却对自己处理医院业务的能力不加以提升。
三、公立医院业务财务融合的管理策略分析
（一）加强公立医院信息化建设，深化业财融合
信息化手段促进管理逐渐成为我国公立医院进行运营管理的重要途径。然而，“信息不对称”的问题在医院经营过程中突显的愈发严重，单纯由财务部门提供的报表和相关信息已经无法满足医院经营管理的需求，为了获得高质量的信息，公立医院迫切需要进行财务转型，从传统的事后核算转变成为事前预测、事中控制、事后核算的新型财务分析模式。通过建立信息一体化平台，实现信息传递流程的再造，从而完善公立医院的内部控制，最终提升管理质量。同时，也实现了业务部门与财务部门之间的数据共享，业财深度融合，给予具有高质量的决策支持。并且借助信息工具优化组织流程，消除医院业务活动开展的不必要的流程，提升公立医院的整体工作效率。
（二）良性沟通深化医院业财融合
财务方面的的专业性，非财务人员难以理解，财务数据在业务人员眼里仅仅是一堆阿拉伯数字，他们没有体会到这些阿拉伯数字有着深刻的意义。于是，这要求财务人员不能只是被动地报账、做账，要懂得与业务部门和管理层进行沟通，从会计思维中跳出来，将生硬的报表数据转化成其他人也可以理解的生动的语言，学会将单纯的会计信息转化为各部门所需的信息，以此来最大限度的利用实现财务数据，让它发挥更大的作用。单是财务部门做出努力是不够的，业务部门这边也要积极主动地和财务部门进行沟通，在处理业务中遇到不懂的财务问题时，要学会寻求财务部门的帮助，减少不必要的风险。同样，管理层也要和财务人员沟通，明确表达自身的信息诉求，这有利于财务部门为管理层提供更完善的信息，以及提供更好的信息决策服务。
（三）强化公立医院成本管理
公立医院的成本控制一直是医院转型升级的难点和重点，在强化成本控制的同时，也要防止降低医院的服务水准，通过找准成本控制的重心，以此来实现医院成本的精准化控制。第一、医院应加强预算管理，采用全面预算的管理模式，加强成本的控制。公立医院必须要充分认识到成本控制预算在运营过程中所处的重要地位，在医院自上而下构建完善的预算管理体系，从而显著提升预算管理制度。第二、强化能源消耗的控制。在公立医院的总成本中，水电气料耗费占有很大比例，所以医院必须节能降耗作为一项紧要任务，对于医院用水用电的各个环节进行改善。对于电梯的开放时间和数量，以及层数的合理安排，都有助于实现电梯用电成本的控制。最后，可以在成本控制中加上与成本管控相关的考核指标，以实现最大化限度的降低公立医院的运营成本。
（四）突破固有思路，提升各部门人员的综合素质
业财融合是对于一个企业管理层人员素质的严峻考验，管理层更需要冲破固有思维的局限性，意识到业财融合在促进医院可持续发展当中所能起到的重要作用。首先，公立医院要使全员都意识到业务和财务融合的必然性，医护人员虽然与财务部门联系并不密切，但是积极配合財务部门的人员开展业财融合的工作仍在他们的职责范围内，以此来确保相关的财务制度和财务管理规则落到实处 。当财务部门在对相关管理制度进行制定时，同样要考虑实际工作中业务的开展情况，和各部门积极主动地进行沟通交流，切勿让财务管理制度的设立沦为空壳。再次，医院要加强综合人才的队伍建设，提高人员的综合素质。财务部门要对管理会计人才的配置进行优化，管理会计既有对财务基础数据整理加工的职责，同样也应该辅助医院的管理者规划与控制医院的各项业务活动。由此来说，公立医院要促进业务融合财务的综合型人才队伍的建设，为财务人员和医护人员的良好沟通交流提供一个方便的平台，使财务人员能够接触临床部门人员的工作，了解其业务内容，对医疗相关主体的业务知识进行学习。 那么，医务人员也应该理解财务人员的工作，意识到财务管理工具对他们展开业务活动具有深远的指导意义，从而熟悉财务管理的流程。
参考文献：
[1]徐剑锋.企业业财融合若干基本问题探讨[J].新会计，2017（04）.
[2]徐剑锋，吕强.业务财务融合研究概述[J].新会计，2016（12）.
[3]徐剑锋.企业管理会计应用理念[J].新会计，2018（06）.
（作者单位：广东揭西县人民医院）
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