国有企业全面预算管理实施及建议
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摘要：国有企业作为国有性质的经营组织形式，在改革新形势下，面临严峻的生存和发展压力，但能在全面深化改革的浪潮中抓住发展机遇，从企业内部管理和经营发展等方面不断完善自已，在激烈的市场竞争中，即可实现自身的可持续发展。实施全面预算管理是企业落实发展战略的全面统筹规划预算机制，将企业的决策目标与其资源配置相结合，使企业的综合管理水平得到显著提高，为企业提供强大的支持和保障，实现企业良性发展局面。文章重点围绕国有企业推行全面预算管理的意义，对国有企业在全面预算管理推行过程中存在的问题进行分析，并结合国有企业特性，针对国有企业全面预算管理提出建议。
关键词：国有企业;全面预算管理;问题分析;改善建议
一、国有企业全面预算管理概述
（一）全面预算定义
全面预算管理是在企业总体战略目标的指导下，对企业一定期间内投资、经营等活动，以量化的形式合理规划和预测，利用预算对企业各项财务以及财务以外的资源进行分配、控制和考核，从而更有效地协调和组织企业的各项投资、经营等活动，完成企业经营目标的一种管理方法。全面预算是现代企业不可或缺的重要管理模式，是企业预算年度内目标利润实现的重要措施，是实施预算事前、事中、事后监控、强化企业内部管理的有效工具。实行全面预算管理，既是管控实施的起点，也是企业实现主动发展的关键和规范管理的基础，又是贯穿企业全过程、全方位且由企业全员参与的管理活动。国有企业应当建立全面预算管理制度，组织开展全面预算编制、报告、执行、调整与监督（控制）工作，完善全面预算工作体系。
（二）国有企业推行全面预算管理的意义
1. 全局规划资源，科学管理国有资产
企业根据各部门和单位在预定期内对企业不同资源的需求，通过全面预算对资源进行整体规划，通过预算指标的具体执行来反映各个环节资源是否有效使用，也就是说全面预算管理有效实施，可以更科学高效提高企业管理水平，保证国有企业内部资源的有效利用，促进资源优化配置，让有限的资源发挥出最大价值，使国有企业内部管理更加合理科学。同时通过这一有效途径也有利于国有资产监督管理部门了解国有资产运营状况，从国有资产监管角度进一步完善国企管理体制，从而高效管理国有资产。
2. 促进内部沟通，营造全员合作的良好氛围
全面预算管理的推行，需要全员参与其中，从预算的编制到预算执行，企业各部门各员工之间需要相互沟通与配合，便于公司制定出更为合理有效的计划，并使计划在落实中取得成效。因此，全面预算是企业中每一个员工的共同责任。全面预算能有效协调部门与部门之间的关系，是一个沟通交流的平台。各部门可以更明确自身的工作目标及其他部门的需求对本部门预算的影响，能促进部门之间的沟通，加强部门合作，形成企业合力，营造良好的企业氛围。
3. 实现过程监督和控制，提高绩效考核和评价水平
全面预算编制完成后，将制定的总预算分解下达到各个预算执行部门或单位，并在预算的执行期间，定期或不定期对预算执行情况进行分析，从而掌握各个预算执行部门或单位的预算落实情况和经营目标的实现程度。同时通过预算实时监督实现过程控制，如发现预算与实际存在较大差距，及时查找问题分析具体原因，必要时修正预算或调整企业经营目标;因不同时期企业外部环境、经营现状等因素的不同，以过去实绩作为企业经营的参照依据，无法客观反映企业现阶段实际应达到的经营成果，以此作为评价企业绩效的依据，存在一定的偏差。通过编制全面预算，在一定期间内，将预算目标作为企业绩效的考核评价依据，既能客观反映企业现阶段的经营完成情况，又可体现企业绩效考核的真实水平。
二、国有企业全面预算管理问题分析
（一）全面预算管理的组织架构不健全
全面预算管理是企业统筹全局的管理体系，各企业需在部门与部门之间、各管理级次之间协调运作，建立協调运行机制，但实际中，很多国有企业都尚未建立健全全面预算管理组织架构体系，即使已建立相应机制，也未能有效运用，或在实际运用中，与企业自身管理契合度不高，预算编制与实际相脱节因此顶层设计不健全，导致各预算单位缺乏企业全局考虑，编制预算或预算具体执行时仅从自身利益出发，这样很难使企业整体利益最大化。
（二）对全面预算管理的重视度不够
全面预算工作的有效开展，基础条件应是企业每个部门（下级公司）、每个成员共同参与。而在企业内部包括管理层都会认为做好全面预算工作仅是财务部门的工作，与其他部门关系很小，其他部门也很少参与其中;在预算编制过程中，企业总部与各部门、下级公司之间，部门与部门之间缺乏沟通，各预算单位很难做到合理分工，共同协作，使企业预算编制准确度不高;企业员工对预算管理的认识较为模糊，未能充分调动其工作积极性，即使参与其中，预算编制精细化程度也不高，由此在企业内部推行全面预算管理未能达到预期的效果。
（三）全面预算管理的执行监控不到位
在全面预算实施过程中，预算的执行与监督需要各个预算执行部门或单位的共同参与。众多国有企业，预算的执行与监督都在财务部门，有些企业在预算编制时较为严格，强调各部门全员参与，而在预算实际执行过程中却缺乏监控力度，对预算的实际完成情况缺乏有效把控和制约，当定期通报实际执行数与预算指标偏差较大时，各个预算执行部门或单位才会关注实际与预算偏离的问题，即事后才能发现企业经营活动中存在的问题，由此或会错过最佳解决机会。
（四）全面预算的考核和奖罚制度不完善
预算绩效考核是预算管理的成效体现。而目前国有企业预算考核的内容主要涉及财务相关指标的预算完成情况，侧重于财务预算，而造成企业管理层只关注如收入、成本和、利润等相关指标，未能对经营中涉及的其他预算指标引起足够注重，使国有企业未能有效发挥全面预算管理作用，预算指标设置存在一定局限性。另外，国有企业预算考核往往缺少激励机制，年终考核作为国有企业的一项规定动作，经常会出现对员工的激励不到位或激励效果不明显，使得员工积极性不高。 三、改善国有企业全面预算管理建议
（一）健全预算管理体系，确保预算有效执行
全面预算不仅只是财务指标的一个简单预测，还需与企业总体战略目标相一致，充分考虑企业未来全局发展。建立完善全面预算体系，是预算管理有效推进和顺利实施的规范要素，是支撑全面预算取得理想效果的重要基础。国有企业全面预算管理，主要由预算管理机构、预算工作机构和预算执行机构三个层面组成。预算管理机构是对全面预算管理中的相关重大事项进行决策，是预算管理的权力机构;预算工作机构是全面预算管理的日常工作机构，具体负责全面预算管理工作;预算执行机构是预算编制工作以及对批准下达的预算进行执行的机构。在实际工作中，企业预算管理机构应确定合理预算方案，由预算工作机构具体布置实施，各预算执行单位应合理分工、高效协作，有效执行，从而使企业内部资源得以优化配置，充分发挥全面预算的作用。
（二）強调全民参与，全程控制
分解预算目标，全面预算是按照企业发展战略，将企业规划和经营目标量化后，通过全民参与，全面管理、全程监控得以实现企业经营目标的一种内部管理活动，是全过程全方位的，对企业资源和行为全面控制。全面预算不仅仅是财务预算，更不是财务部门自己的预算，或者仅有企业高管、中层管理者或财务人员认识到全面预算管理的重要性那是远远不够的，需要企业所有员工充分认识，积极投入到全面预算的编制、控制、分析、考核等全过程当中去，才能最大程度的发挥出企业全面预算管理体系的价值。
（三）提高预算执行与控制能力
预算编制是企业实施全面预算管理的重要一环，预算的执行与控制更是重中之重。在开展全面预算管理时要重视其内控工作，内控工作的把关严否直接影响到全面预算的实施效果。国有企业要积极提高预算控制能力，及时监督，及时制约，保证预算管理的效率。加强对预算执行情况的分析，提高预算和内控工作的协调性和统一性，使预算控制有效融合于企业整体风险管控体系，进而提高企业全面预算的管理能力。
（四）建立预算考核和奖罚机制
企业需制定合理的预算考核和奖惩机制，明确预算执行过程中的权、责、利，将预算执行的具体情况在部门及员工的绩效考核里体现，预算指标的完成，不单单仅指财务指标，还应包括非财务指标，因此对预算的考核需将定量与定性指标结合考虑。国有企业应通过公平、公正、公开的原则，根据各预算执行部门或单位的特性，侧重不同指标进行分类考核。同时根据预算考核结果，按照企业奖罚机制的设定，有奖有罚，使预算目标的完成情况与员工激励有效融合，充分的体现出预算的权威性，这样才能提高员工参与预算工作的积极性，增强预算管理的执行力，提高预算执行效果，进而提高国有企业预算管理水平。
参考文献：
[1]吴秀娥.全面预算管理在国有企业的应用探究[J].会计师，2018（04）.
[2]马云.国有企业全面预算管理的重点和难点[J].当代会计，2018（02）.
[3]吴小蕾.浅谈全面预算管理在国企发展过程中的常见问题及解决对策[J].金融经济，2018（14）.
（作者单位：舟山海洋综合开发投资有限公司）
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