红星美凯龙:万般皆下品唯有买房高

作者:未知

  疫情稍有缓解,2020年3月,红星美凯龙西安爱琴海购物公园项目随即开工。以楼盘底价21.5亿元成交,这是红星美凯龙在西安的最大布局,标志着其白营卖场版图义添一块。
  红星美凯龙是国内持有投资性房地产最多的上市公司,截至2019年第三季度共持有投资性房地产830.11亿元,占其总资产的68.04%。
  红星美凯龙可谓真正的“买房冠军”。
  自营:强化渠道品牌价值
  作为国内家居流通业龙头老大,红星美凯龙的发家史颇具传奇色彩。
  1986年,木匠出身的车建新带着几个徒弟,靠着借来的600元在常州开了一间自己的家具作坊。到1991年,第一家上千平方米的红星家具城诞生(红星美凯龙前身),此后3年,红星美凯龙23家家具城也陆续开业。
  红星美凯龙最早采取的是“前店后厂”模式,生产、销售一把抓,自产自销,同时也代理多家家具品牌。
  “前店后厂”模式,适应了早期国内家庭消费意识觉醒,家居市场供不应求的情况,短期内为红星美凯龙带来了巨大的收益。但进入90年代后期,家居行业竞争加剧,红星美凯龙作为“产销商”的优势不再明显,初始投资大、存货高、供应链过长,旗下十几家家具城开始陆续出现亏损。
  1996年,车建新随国家体改委组织的考察团到美国参观学习,有2家企业给他留下了深刻印象:其一是沃尔玛,大卖场模式下其每天流水高達2000万美元;其二是肯德基,门店统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式,赚钱不靠餐饮,主要靠房地产。
  考察学习后,车建新决心关掉工厂转型为渠道商,构建全国性家居平台,盈利模式也从生产、销售家具赚取差价,转变为红星美凯龙买物业或租物业,再转租给品牌商,从中赚取品牌商人驻租金,类比的商业模式可参照家电业的国美、苏宁。
  事实证明,这条道路是正确的。
  如果把家居产业链进行拆分,大概可以得到:上游原材料,毛利率20%;中游家居制造商,毛利率30%-40%;下游渠道商,毛利率约70%。显然,在家居行业,渠道商的毛利率最高,话语权最强。
  转型为渠道商后的红星美凯龙,形成了“自营+委托管理”两大商业模式。
  自营模式,指红星美凯龙通过自建、外购、租赁取得经营性物业,然后对外招商,提供服务,收取租金及管理收入。其中,自建、外购的物业资产,就是红星美凯龙财务报表中所对应的“投资性房地产”。
  红星美凯龙的高明之处在于,其自营模式下的自建、外购商场,即自有物业,是以按公允价值计量的投资性房地产进行处理的,而非固定资产,前者处理方式具有3大特点:
  1.主要成本支出发生在开业前的购买、开发建设阶段;
  2.开业后,不需要计提折旧;
  3.按公允价值计量,确定投资收益。
  这样处理的优势在于成本前置,不计提折旧,因此红星美凯龙自营模式的毛利率偏高,既收租义赚地价增值收益,本来很重的自营模式也由此变轻。2016-2018年,其毛利率分别在72.31%、71.14%,66.20%。
  自营模式下,红星美凯龙得以维持高毛利,同时也有利于其品牌价值的提高。
  为巩固自营模式的优势,红星美凯龙对自建物业的选址作出了限制:只在—二线城市布局自营商场,尤其是在城市核心区域布局。
  红星美凯龙通过卖场经营,大大提升了品牌认知和影响力;同时,—二线城市的土地增值潜力最大,商业地产的价格也最坚挺,能够获得较为稳定的投资收益,升值地块还为红星美凯龙带来了估值更高的资产质量,能够使其获得更多融资,从而投入到下一个城市扩张项目中。
  自营模式的盈利点在于品牌商缴纳的租金,红星美凯龙通过自营店与供应商形成了利益捆绑合作,有效保障了租金收入的稳定。
  具体为红星美凯龙与品牌商签订协议,每新开一个卖场,相关品牌便会按要求随之进驻,一个关系稳固的卖场供应商联合体系就此形成。所以每一个新店的开业,红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题,其自营商场平均人驻率做到了96%。
  通过自营,红星美凯龙实现了“高毛利、高营收、高净利”,同时平台品牌价值的提升,也为其轻资产下沉至三四线城市铺平了道路。
  委管:加速跑马圈地
  截至2019年底,红星美凯龙共经营87家自营商场、250家委管商场,通过战略合作经营12家家居商场。
  显然,委托管理模式帮助红星美凯龙借力打力,利用合作伙伴资金加速品牌下沉,完成全国性扩张。
  委托管理模式,即在三四线城市,商户与合作方出资拿地,红星美凯龙负责施工建设,开业后再输出品牌和管理。
  在此模式下’红星美凯龙可以收到4笔钱:
  1.向施工单位收取的工程项目商业管理咨询费:固定金额,根据项目确定收费金额,一般在500万-3000万元之间;
  2.向委托商场合作方收取的项目冠名咨询费:固定金额,根据项目城市、商场规模及商场位置决定,通常在800万~3000万元之间,招商费一般在50万-300万元之间;
  3.向委托商场合作方收取的年度管理费:年度管理费根据项目确定固定金额,一般在30万-600万元之间,以及租金收入增加部分的6%-10%:
  4.向委托商场合作方收取的委托管理服务收入:根据商场日常经营管理的相关成本费用确定金额。
  委托管理模式显然是一种轻资产模式,利用商户与合作方的资金和资源,实现了自身的加速扩张。不过,相比一般的渠道商轻资产模式,红星美凯龙的委托管理模式更“轻”。
  渠道商的轻资产模式,主要是通过租赁物业而非白有物业实现快速扩张,仍然需要支付租金,入驻商户的生意好坏决定了租金收入,因此会直接影响经营情况。
  红星美凯龙的委托管理模式则不需要支付拿地成本,也没有租金成本。而且,作为管理方,其收入主要来自商场合作方,入驻商户的经营状况无法直接影响到红星美凯龙,其承担的经营风险也较小。
  自营+委托管理,构成了红星美凯龙良好的持续增长逻辑。
  红星美凯龙可以通过自营模式,在—二线城市树立品牌,通过土地增值不断获益;又能够通过委托管理模式在三四线城市大量开店,同时不需要负担太多资本开支。
  自营和委管模式是其业绩增长的重要因素,2019年上半年,自有/租赁商场占营业收入50.95%,委管商场占27.88%,两者收入占红星美凯龙总营收的78.83%。此外,还包括建造施工设计的12.09%,商品销售及相关服务2.66%,其他6.43%。
  从1998年就开始买地的红星美凯龙,现如今已成为国内上市公司中最大的“地主”,其财务报表必然会出现两个特点:
  一是负债率较高,截至2018年底,红星美凯龙的负债率已经高达59%。
  二是来自投资性房地产,即自有物业的公允价值变动损益较高,占利润的比重较大,基本在税前利润的20%-40%。
  中国家居行业市场规模超过4万亿元,增速高于GDP增长,前景广阔。依托“自营+委管”双轨模式,红星美凯龙业内连锁零售卖场占有率第一(11.9%),品牌+规模双收,稳居国内家居行业龙头。
  2019年,这只创造了164.69亿元营收,44.8亿元净利的巨兽,牵手阿里开始转型新零售,试图通过线下实体与线上流量的结合,进一步完善生态布局。
  从生产商,转型平台商,从租赁物业到买房自建、委托管理,红星美凯龙布局商业地产才是其核心模式,它也在“买买买”的路上越走越远。
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