OYO跌倒:“酒店业拼多多”梦碎

作者:未知

  受疫情影响,酒店业或面临大洗牌。
  OYO,这家自印度市场崛起的“独角兽”公司,在中国野蛮生长,疯狂烧钱扩张的同时,频频卷入负面舆论漩涡。3月,OYO中国爆出裁减50%员工,裁员总数超过1万人,其中技术部门裁员近80%,核心高管也纷纷离职。
  大规模裁员背后,是过去一系列隐雷引发的连锁反应。
  战略溃败
  2017年,OYO以深圳市场为起点开始登陆中国,定位经济型下沉蓝海市场,复制印度模式展开疯狂扩张。到2019年5月底,OYO在中国已拥有超过1万家酒店,50万间客房。
  OYO中国市场战略历经3个阶段:从1.0轻加盟模式到2.0保底模式,再到今年推出的共赢宝模式(即3.0无保底模式)。
  2019年5月以前,OYO采用的是轻加盟1.0模式。
  1.0模式的核心是OYO通过“贴牌”的形式,为酒店业主提供店招、布草升级等基础设施改造,将单体酒店联合起来再统一化运营,并为酒店提供团客、企业客户、长住客户等。盈利模式上,OYO收取委托酒店营业额3%-8%的抽成。
  由于不收加盟费,并且提供补贴,这样的模式吸引了大量单体酒店业主加盟,高峰时期,OYO内部人员称平均每3小时就能开一家店。
  但这一模式很快露出了短板。
  1.0模式中OYO没有控制权,不强制要求酒店业主使用OYO研发系统作为酒店唯一的管理后台。这样就导致OYO和加盟酒店各有白己的后台,且数据无法互通,OYO也就无法统计酒店的真实收益。
  而对于酒店业主而言,他们对OYO也有很多不满。
  一是早期的OYO在IT基础设施上非常薄弱。用户在OYO小程序上预订酒店成功后并不能直接入住,还需要人工客服进行对接;而人工模式不仅低效,还容易出错。
  二是OY0早期缺乏知名度,不少业主认为OYO承诺的流量优势并没有体现,反而因为加盟OYO后,自家酒店遭到了其他平台的封杀。
  为升级加盟战略,2019年5月,OYO发布了2.0战略。所谓2.0战略是指OYO承诺给酒店每月保底收入,对超出保底金额的收益再进行分成。但酒店的控价权由OYO决定,同时酒店需接人OYO的酒店管理系统。
  在2.0模式下,一方面确保了OYO对酒店的掌控力,另—方面解决了OYO会员转化的问题,可以将酒店用户转化成OYO自己的会员。同时,由于承诺给业主保底,业主的积极性也得到了提高。
  然而,这个看似皆大欢喜的模式并没有推行多久。今年年初,OYO推出了被视为3.0的共赢宝模式,提出将全面转向“无保底模式”。
  2.0模式之所以失败,保底定价或是核心问题:若保底合理,OYO和酒店都有钱赚;但保底过低,业主不愿意签约;保底过高,OYO又会赔钱。对于保底价格,OYO并没有一个很好的算法。
  按照业界的通用规则,要想估算准确,一般有两种方法:一是拿酒店的历史台账数据估算,二是按周边酒店的普遍情况进行估算。但2种办法都需要时间,而OYO要求的是速度和规模。
  此前为快速实施2.0战略,OYO招了一大批AM(区域商业管理),每周考核签约店铺数量,一个月4次考核不通过就优化掉。为了生存下来,很多AM倾向于将保底价格谈高,以吸引业主签约。除此之外,不少业主为r获得更多补贴,还会在自家营业额上动手脚,让系统看起来没完成保底线。
  很快,OYO便发现了问题:一些年营收只有10万元的酒店,却签了30万-40万元的保底,导致签约酒店越多,OYO赔得越多。在这种情况下,OYO开始“反悔”,并在合约期内更改保底金额,引发了众多业主的反对、维权。
  对2.0战略看走眼的不仅是OYO,一些业主也发现保底模式并没有那么美好。
  2.0模式下,酒店定价权全在OYO公司手上,但日常运营却依靠酒店业主。为提高满房率,OYO方面将价格定得很低,但满房率提升的另一面是业主的成本在上升,最终业主发现自己没赚钱还赔钱了。此外,OYO的低价策略还得罪了酒店原来合作的旅行社,很多酒店和旅行社都有协议价,而OYO的日常价却远低于协议价。
  直至今年初,OYO强行下线2.0模式,改推无保底的3.0模式,并延用2.0模式的抽佣形式,每周结算。
  至此,酒店业主和OYO的矛盾进一步激化。不少酒店拒绝转3.0模式,开始陆续从OYO平台下线。
  OYO们走向何方?
  除了战略失利,OYO在管理上也同样存在漏洞。
  2018年底,王子柒(化名)和几个同事被“挖”到OYO,没有经过任何面试流程。她回忆称,当時自己的领导对着HR说“我要这几个人”,HR就直接办理了入职。
  后来她才发现,这种经历在OYO并不稀奇,不用通过HR或其他人员面试,“有人甚至将前东家的一个团队整体搬进来。”
  由此,各种小团体也引发了公司内部明显的派系问题,高管抱团,部门联合……0YO内部存在阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等,派系林立,各占山头。
  在企业中,派系问题往往是现代公司治理的大敌,或让公司制度形同虚设。
  OYO公司财务审核非常宽松,虚报费用、业务造假、刷单腐败等情况频发。对于中方高管来说并非不知道这些现象的存在,但印度总部更关注数据。在OYO内部,中国高管和印度团队的关系也十分微妙,虽然OYO中国有多个CXO,但唯独没有CEO,而是专门设立了执行委员会来沟通业务。
  有意思的是,这家注重数据、自称以绩效为导向的公司,在业务绩效上却连连失利。
  据OYO发布的2019年度财报显示,其营收达到9.51亿美元,比上一年增长350%,但亏损高达3.35亿美元,比上年度扩大6倍。尤其OYO中国区是亏损的重灾区,2019年亏损1.97亿美元,占全球亏损的64%。
  除中国区域外,OYO全球市场都进行了大撤退。
  自2019年起,OYO印度共裁掉约1.2万名员工;在OYO大股东软银所在的日本,OYO旗下公寓项目OYO Life价值7000多万美元的股权以3美元的价格进行交易。
  事实上,不仅OYO,与其模式类似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。
  3月,华住集团旗下你好酒店和怡莱品牌合并,并传出大裁员的消息。其中你好酒店裁员接近80%,从2400多人的规模锐减到仅剩500多人。
  你好酒店是华住为对标OYO而打造的品牌,CEO夏青宁曾立下目标,称预计2019年底,你好酒店加盟酒店数将达3500家,2022年底将超过20000家并实现盈利。不过截至2019年底,你好酒店只签约了2500家酒店。
  另外,美团孵化的类OYO模式品牌一一轻住发展也不如预期。2019年7月,轻住CEO赵楠表示,2019年年底轻住旗下酒店将达到4000家。而据轻住酒店集团官网介绍,截至2020年1月,轻住只拥有超过3000家连锁酒店。
  同程艺龙的OYU、旅悦集团旗下的索性、去哪儿网自有酒店品牌“去哪儿Q+”也同样面临着项目被撤、人员被裁的窘境。对比此前在市场上高调进击的态度,多数品牌已主动选择减少曝光。
  OYO们的挫败,让这个行业的负面舆论倍增。而对于OYO而言,近期力推3.0模式的成败可能将影响其最终的生死存亡。
  在整个酒店行业,OYO的品牌似乎已经不那么值钱了。经历1.0模式到2.0模式更替,酒店业主们是否入局3.0模式还是未知数。此前众多业主加盟OYO,主要看中了“保底”,如今施行无保底战略后,OYO在国内的情况恐将进一步恶化。
  这一次,OYO棋至终局了吗?(本文来源于全天候科技)
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