高职院校行政管理绩效考核体系构建

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　　[摘 要]高职院校面临着越来越多的生源压力和发展压力，各个学校之间的竞争也日益激烈。传统的高职院校管理模式已经不再完全适用于如今的社会发展，企业化、效率化、创新化已经成为高职院校发展中急需思考和解决的问题。细化来说就是如何创造良好的奋斗环境，让高职行政人员摆脱原有的思想束缚，更有效率地去开展工作成为了高职院校未来发展的关键点。
　　[关键词]高职院校;行政管理;绩效考核;体系构建
　　高职院校的行政管理通常指对高职院校中的人力资源管理、文化活动管理、后勤服務管理、安全保障管理等的综合管理。作为高职院校除教学工作之外重要的管理环节，高职院校的行政管理是一个有组织的系统，是高职院校管理工作中的重要分支。绩效考核通常被用于企业的管理，通过绩效目标设定与绩效目标参照的方式，制定科学合理的考核准则，有效地评估个体的工作情况。文章中的高职院校行政管理中的绩效探讨，可以将高职院校作为一个企业整体来评估。
　　1 高职院校行政管理绩效考核体系构建的意义
　　高职院校行政管理绩效考核体系构建的意义十分重大，主要包含建立高职院校行政人员工作目标和方向、为高职院校行政人员的激励评优提供依据、实现整个高职院校的组织目标三个方面。
　　1.1 建立高职院校行政人员工作目标和方向
　　高职院校的行政人员通常属于体制内人员，竞争意识不强，很容易出现工作惰性。很多行政人员甚至认为自己吃的是“大锅饭”，无论表现突出或表现平平都不会对自己的薪资待遇和晋升发展带来影响。难免存在“混日子”，工作无创新力等问题。因此，建立高职院校行政人员的目标感和方向感已经刻不容缓。行政管理绩效考核体系的建立，需要高职行政人员重新审视自己的工作内容，制定自己下个阶段的目标。通过对目标与自我表现的对照，不断地激励高职院校行政人员，为高职院校行政人员提供明确的目标和方向。同时，高职院校的行政人员也可以参照绩效优秀人员的方向，在科研上、教学上、学生工作上有更多的创新。
　　1.2 为高职院校行政人员的激励评优提供依据
　　长期以来，对高职院校行政人员缺乏合理的、客观的、公正的工作评价方式。在高职院校行政人员的评优过程中，也常常以领导的主管印象分进行评判，没有客观的数据依据做绩效评估支撑。因而，经常存在部分努力工作，绩效突出的员工没有得到赏识而错失了评优和晋升的机会。长期以往带来的恶性循环，优秀的员工没有得到嘉奖，而搞好领导关系却成了评优晋升的重要环节，对于积极工作的员工来说难免是一种打击。因此，建立完善的行政绩效考核制度，对于行政人员和学校领导来说都有了可量化的绩效参考标准，行政人员在阶段内的表现一目了然。院校根据绩效的基础上进行评优和激励，更能够体现评优晋升的客观性，也使高职院校形成了良好的管理风气。
　　1.3 实现整个高职院校的组织目标
　　高职院校的建设是一个长远的过程，无论是科研、教学还是学生工作都是组织目标的细分化体现。而组织目标的实现依赖于每个行政人员的共同努力。在高职院校调整管理模式，形成良好的绩效考核体系的情况下，每个行政人员更愿意发挥自己的所长，为高职院校的建设做贡献。此时，行政人员之间能够形成良性竞争，共同奋斗的风气，必然能够提升高职院校的综合实力，为高职院校的发展添砖加瓦。
　　2 高职院校行政管理绩效考核体系构建的原则说明
　　高职院校行政管理绩效考核体系构建有自己的原则，文章将通过绩效指标的可度量化原则、绩效体系构建的公平公正原则、绩效考核中严格执行原则三个方面进行说明。
　　2.1 绩效指标的可度量化原则
　　高职院校行政管理中的绩效指标尽可能是客观指标，可以用数据真实展现的。绩效操作中需要按照可量化原则，来减少绩效指标中主观打分的占比。绩效管理中最重要的一环就是绩效制定，在行政人员制定绩效的过程中，依据的模板尽可能是各个岗位上可量化的数据指标。行政人员可以根据自己过去的状况和其他人员的表现进行下个阶段目标的设定。在考核时间结束后，行政人员可以精准地获得阶段内的表现数据，与自己设定的目标和他人的表现情况进行对照，获得更为客观的阶段评价。绩效指标的可量化原则是保证绩效精确性必须遵守的规则，也是绩效指标客观公正的必要举措。
　　2.2 绩效体系构建的公平公正原则
　　绩效体系构建的公平公正性要求在行政绩效管理中更加务实，扎扎实实地进行绩效考核制度的制定、绩效打分、绩效激励。因而，绩效考核本质目的是为了用客观的数据去实现对每一个员工的考核。如果绩效考核违背了公平公正的原则，因所谓领导的赏识、人情世故、平均主义等因素去迁就和偏袒某个员工，其他员工会对绩效考核制度的公平公正性产生质疑，那么绩效考核制度就失去了原有的价值和意义，变成了一场无畏的作秀。因而构建公平公正的绩效考核体系，真正做到从制度层面到执行层面才能发挥出绩效考核管理真正的价值。
　　2.3 绩效考核中严格执行原则
　　绩效考核中的严格执行是分多个层面的。第一，绩效考核是一个长期性的制度，并不是院校内领导层的心血来潮。因而绩效考核对于整个院校的行政管理是长远化的影响，必须是紧跟制度进行长期化的考核和管理。一时冲动而未经过长远设定的考核制度，并不会得到严格的执行，更不会鼓起高职院校行政管理人员的干劲。第二，绩效考核制度的完善并不是一蹴而就的，而是需要长期去实践、优化和完善的。因而，严格执行也为绩效考核制度的完善带来更多的经验支持。若制度仅仅存在于理论层面，并没有得到实际的执行，那么高职院校的绩效考核制度也不能紧跟时代去规范行政人员的行为，更不用谈真正地考核价值意义了。第三，绩效考核若仅仅为数据的考核和结果的评判，没有进行对应的绩效激励和晋升评优则毫无意义。因此，绩效考核中严格执行原则还包括对考核结果输出后的后续激励措施的执行。只有行政人员通过绩效考核制度受到奖惩，才会加强行政人员对绩效考核的真实感知，才会严格的执行起来。 　　3 高职院校行政管理绩效考核体系构建的策略
　　高职院校行政管理绩效考核体系构建策略是多样化的，文章将从积极转变行政工的工作观念、注重科学的绩效制定和评价方法、“试点推广”到“广泛推广”的过渡和结合、绩效模式的多变性和适用性四个方面展开。
　　3.1 积极转变行政人员的工作观念
　　积极转变行政人员的工作观念，让他们能够从心理上认可和执行高职院校行政管理绩效考核体系是该体系真正发挥作用的第一步。针对转变行政人员管理的方式，可以从以下两个方面入手：第一，通过宣传手段让行政人员意识到绩效管理的重要性。如在例会上宣传绩效管理的价值，说明绩效管理背后的公平性、公正性和合理性，让行政人员信服。第二，通过“自上而下”的模式进行人员的观念转变。通过对管理层人员的绩效管理体系应用，让管理人员向下传输绩效管理概念，促进行政人员整体观念转变。
　　3.2 注重科学的绩效制定和评价方法
　　科学的绩效评定和评价方法是绩效管理的重中之重。第一，绩效评定需要设定期限性。绩效是一段时间内对人员工作的状态和结果的一种评价。绩效评价的时限可根据人员的岗位职责和部門的划分等分为月度绩效、季度绩效、年度绩效评估等。绩效评估组织人员根据部门和人员的情况，进行灵活的绩效时间选择和评价安排。第二，绩效评价需要注意方式方法，包括绩效激励和绩效面谈等都是有效的方式。绩效的激励就是对一段时间内绩效优秀的员工予以调级晋升、涨薪、奖金发放等嘉奖，鼓励其在上一段绩效周期中的突出表现。对于绩效成绩较差的员工，可以通过绩效面谈的方式让其知道不足点在哪里，进行持续的鼓励和不断的改进。
　　3.3 “试点推广”到“广泛推广”的过渡和结合
　　绩效管理的体系构建并不是一蹴而就的，是不断地进行制度的完善，制度的推广的过程。在进行行政管理绩效制度推广的时候，不能盲目“拍脑袋”决策，无论绩效制度是否合理都强行推广，而要做到“试点推广”到“广泛推广”的过渡和结合。特别是针对绩效制度构建中有较多争论的内容，可以选择某个部门或某小组的行政人员作为试点推广的对象。观察他们在绩效考核期中的表现，纠正可能存在的制度偏差问题。在绩效考核制度进行一段时间的试点推广之后，方可以进行大范围多部门的推广，才能让绩效考核更具适应性和合理性。
　　3.4 绩效模式的多变性和适用性
　　绩效考核模式的多变性和适用性，要求在绩效考核规则制度制定的过程中需要到各个场景、各个时期的特殊性。如在绩效考核规则颁布初期，人员的本职工作完成情况不佳时，绩效考评制度需要更多的衡量行政人员的工作硬指标。包括日工作量、工作完成效率等。若绩效考核制度已经实行一段时间，人员的本职工作已经能够符合要求，各工作人员也难以有更多的效率突破。那么绩效考核规则中应该考虑增设创新成果部分、人员主动思考部分、人员自我学习部分等。绩效模式会随着时间、地点环境的不同而不断地调整适用。这是绩效考核真正的魅力所在，也是绩效考核能够紧跟高职院校发展，不断提供行政人员积极性和动力的来源所在。
　　4 总结
　　行政人员是高职院校管理的主体，是高职院校的目标方向、任务计划的组织者和管理者。高职院校的发展依赖于行政管理人员工作效率的提高，毫不夸张地说行政人员的工作能力决定了高职院校的综合实力，决定了高职院校发展的速度。提升高职院校行政管理人员的综合素质，在构建一个良好的行政绩效考核体系下工作是十分必要的。高职院校的行政管理绩效考核体系的建立健全，通过提升公平性、适用性和执行力等方式优化行政管理工作，为未来高职院校的发展铺平道路。
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