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人力资源管理中人才流失问题的现状分析

来源:用户上传      作者:周聪迪

  [摘 要]文章基于近几年通信技术服务行业的中小企业的人力资源管理的现状,研究目前存在的问题,深度分析了人才流失问题的原因,针对这些问题从多角度提出了符合当下实际的改善方法,为通信技术服务行业的中小企业的人力资源管理革新提出建议,旨在留住人才并发挥人才的最大价值。
  [关键词]通信技术服务企业;人才流失问题;人力资源管理
  1 通信行业人力资源现状及背景
  随着4G技术的成熟运作和5G技术的初期试探,企业的人才管理也趋向于市场竞争,因各种原因造成的合理流动之外的频繁跳槽、员工职业生涯规划问题等越来越受企业所关注,当一个企业需要频繁的处理人员流动问题时,那么人力资源就变成了一种人力成本。普莱斯在模型中指出了在一定条件下工作动机、工作参与度、工作满意度、集权化因素对于离职的影响,从环境、个体、结构化、中介四个变量中相互影响及相关性情况总结出企业与个人层面的离职原因,它尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨雇员流出问题。为了应对企业的人才流失问题,具有前瞻性的大企业都进行了或多或少的制度改革,比如近十年来较为普遍的外包业务模式,将本身能力欠缺的业务某模块承包给专门的第三方公司,将企业的人力资源管理从内部转向外部市场,在一定程度上缓解了因人才问题而出现的业务开展方面的困难,但是过于依赖第三方公司,并未从根本上解决问题。
  还有一种较为流行的岗前培训制度,企业与高校联合,面向学生阶段就开始业务层面的培训,缩短应届毕业生在上岗后的适应时间,岗前培训时间前移,提前进行岗位的培养培训。这种方式旨在培养新生代劳动力,解决供需不平衡的问题,但这种学生阶段岗前培训并没有接触到业务现场,离实际的应用操作还有一段距离,并且毕业后进入行业内的人才转化率也比较低。
  2 通信行业人力资源主要问题与原因分析
  2.1 通信行业人力资源主要问题
  通信行业人力资源主要问题表现在:企业忽视人才管理的重要性、员工职业生涯规划欠缺、企业制度不人性化三个方面。中小外包公司的人力资源管理方面未受重视,招聘、培训体系混乱,未形成良好的技术型企业文化氛围。目前国内通信行业技术层面已经站在了世界前沿,如华为技术有限公司,华为等行业巨头在业务管理和人力资源管理方面已然形成了成熟的体系,但是许多中小企业的人力资源管理方面却不理想。技术型企业往往会只重视技术的开发业务,而忽视对于技术工程师的管理,使得在工作中难以实现自我价值,也难以确立自己的职业生涯。企业对员工的职业生涯规划的欠缺以及晋升渠道的狭窄,直接导致的离职率过高,难以留下精通业务的老员工。
  2.2 人才流失问题的原因
  随着全球化的推进,全国乃至全球的电子通信企业数量可观,直接造成了企业间竞争力大大增加。据2018年统计,中国已经有20000余家运营性通信建设企业。在企业快速扩张的同时,迫切需要经验丰富且能即刻开展业务的工程师,出现了经常性的人才抢夺。一方面,企业的内部结构体制制约了核心人才的发展。中小型的通信服务企业由于市场的饱和业务较为固定,技术工程师的薪酬也是较为固定,虽然企业间的人才竞争非常的激烈,但是并没有让员工体现出职位上的价值,薪酬结构的单一对核心的人才无法激发其工作动力,同时职业晋升渠道的狭窄,限制了工程师的职业生涯晋升;另一方面,通信行业的工程师的业绩压力往往是非常大的,企业把较大的业务运营压力放到了工程师身上,并且需要大量出差的岗位导致员工心理层面的消极。马斯洛需求层次理论把人的需求分为5个层次,随着社会的发展,在当今就业条件下“80后”及“90后”的生活条件已经满足安全需求,在职场中的工作已经变成一种职业追求,到达了尊重需求一层,当人们追求更高层次的需求时候,职位本身是不是可以满足内心需要,甚至是否有潜力追求自我实现变得尤为重要。
  3 改进与措施
  3.1 合理合作形成企业间利益共同体
  企业间竞争是人才无意义流动的主要外部因素,要想避免过度竞争带来的弊端,就要建立企业间的合作共同体。如今的第三方服务公司的业务外包模式已然成熟,并在一线的通信大厂的业务开展中运用相当广泛。单方面的外包业务也会造成本企业的某项业务的人才缺陷,这样就要形成企业间的商业合作及利益共同体,紧密联系的同时专精于某项业务,形成稳固的产业链。
  当需要某一业务的工程师时直接承包给合作的技术服务公司,首先可以降低本次业务的人力成本,其次可使本身的核心业务团队更加专精,避免了过度的人员流动的弊端。近些年大力发展独立知识产权的创新型产品及业务,创新与摆脱国外技术限制是国内的通信行业的发展方向,节省人力成本有利于用更多的资源发展创新型人才,专注于核心业务,也有助于客户口碑黏性与树立品牌形象。
  3.2 薪酬管理与组织目标相协调
  薪酬是对人才的第一吸引力,企业不论大型小型都需要制定合理的薪酬战略,重视核心人才的薪酬与待遇。薪酬的标准离不开绩效的考核,尤其是技术工程师的薪资并不是一成不变的,打破传统的行政资历定岗定酬的桎梏,加大绩效奖励在薪资中的比重,用绩效的考核将员工的薪资与企业的效益结合起来,让薪酬的差别激励出现。同时采用混合型薪酬策略,关键职位的优秀团队采用高于市场水平的薪酬,给予优秀人才吸引力与对企业忠诚度。
  为了避免人才流失,国外许多企业采用了员工持股制度,将组织目标与员工的职业目标紧密结合起来,形成企业与员工的利益共同体,同时员工持股也降低了企业的经营风险。在国内企业中比如华为也采取了这种制度,将员工的积极性最大化开发,与其“狼性文化”的企业文化相辅相成,形成最大化的人力资源凝聚力。而对于许多企业并不具有可持股条件,可以制订符合自身的企业预期利润分配方案,将核心业务团队的员工进行预期分配,让员工直面感知到岗位價值,将组织目标贯彻到自身的职业目标中,从而提升员工对企业的忠诚度。
  3.3 完善岗位晋升制度及职业生涯规划
  由于通信行业的特殊性,占大多数的技术服务类的岗位往往处于相对尴尬的地位,既需要达到本企业内部技术要求,又需要伴随着通信协议的迭代不断升级新技术,这让大多数的工程师无法在一个岗位上工作数年。要解决掉岗位本身的问题,就要建立完善的晋升制度和对员工进行职业生涯规划。
  通过双因素理论的研究可以看出,职业生涯的激励因素对于员工的工作满意度有极大的提升,能极大地激发员工的工作热情,提高工作劳动效率。不论是核心业务员工还是普通员工,企业为其建立完整的职业规划是非常必要的。对于通信行业的企业而言,业务层面的员工占大多数,管理的职能岗位的数量较少,无法让所有员工都能够实现转型发展的规划。对于此现象可以实行多通道发展的规划,让有管理能力的人将其规划在管理职能岗位上,而在技术业务上表现突出的员工,可以使其规划为业务顾问等岗位,避免技术型人才长期在一线业务上的职业倦怠,职位的提升变动的软性福利也会激励员工在工作中更加的高效。
  4 结论
  综上所述,通信行业的中小企业在人才战略上务必重视起来,转变经营理念,优化内部岗位结构,健全晋升制度和人力资源的规划,以“以人为本”的理念为主导,留住并培养人才,将劳动力成本优化成人力资源,实现人才与企业的共同发展。
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  [作者简介]周聪迪(1996—),男,山东邹平人,庆熙大学硕士研究生,研究方向:人力资源管理。
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