作业成本法在SD酒店的应用研究

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　　摘要：我国精品酒店的兴起和国外高端酒店的进驻加剧了酒店行业的竞争态势， SD酒店作为国营高端酒店为了稳定发展，转变成本管理理念，构建作业成本核算体系，提供全口径、多维度的更加准确的成本信息;合理资源配置优化作业流程;为企业更有效地进行成本控制、绩效评价等各种管理活动奠定基础。
　　关键词：国营高端酒店;成本管理;作业成本法
　　中图分类号：F234    文献标识码：A
　　文章编号：1005-913X（2020）11-0138-03
　　 一、SD酒店成本核算的现状及问题
　　 SD酒店是坐落于山东省济南市南部的一家国营五星级酒店，占地面积150亩，建筑面积13万平方米，由酒店主体建筑、会展中心和SD会堂三部分组成。SD酒店地理位置优越，交通便利，是一座集餐饮、住宿、会议、展览、商务、休闲、娱乐、宴会于一体的综合性多功能酒店，其中酒店的营业收入主要来自于餐饮、住宿、会议和康乐服务，其中酒店的餐饮收入占总收入的48%，客房收入占总收入的26%，会议占总收入的10%，康乐收入占总收入的3%。
　　 （一）SD酒店成本核算的现状
　　 SD酒店采用传统成本法进行成本核算，按照部门进行成本费用归集，营业成本一般只包括餐饮部的原材料消耗费，而各部门的期间费用基本相同，主要包括低值易耗品消耗、人工费用、折旧摊销费、设备维修更新费、能源消耗费、清洁费和其他费用几部分构成。在进行成本費用核算时，一般将餐饮部的原材料消耗计入到营业成本中去，营业性部门的低值易耗品消耗、人工费用、折旧摊销费、设备维修更新费等各项费用消耗作为期间费用计入营业费用，非营业性部门的各项费用消耗同样作为期间费用计入管理费用。
　　 （二）SD酒店成本核算的问题
　　 1.营业性部门成本核算内容不全面。酒店一线营业性部门的成本核算范围只包括营业成本和营业费用，对于一些辅助营业部门的成本费用却没有考虑进来，导致营业性部门所消耗的成本费用被低估，这样归集来的成本费用并不全面，导致成本核算结果准确性降低，利润被高估，不利于酒店进行成本管理和经营业绩考核。
　　 2.间接费用的分配标准较为单一。国营高端酒店的间接费用占总成本的比重较大，由于间接费用的分配标准又较为单一，从而导致期间费用分配的准确度降低，直接影响到酒店的成本核算结果的可信度。国营高端酒店的期间费用主要是由营业费用和管理费用两项费用构成的，期间费用包含项目繁杂，分配标准又较为单一，自然会导致酒店的成本核算结果的不准确。
　　 3.选取的成本核算对象不能满足成本管理的需要。酒店行业属于服务行业，主要是依靠为客户提供各项服务来赚取收入，服务类型较为全面，各项服务所对应的客户类型较为复杂，但是国营高端酒店现行的成本核算的对象是各个部门，无法提供关于服务和客户的成本核算信息，不能满足酒店的经营管理需要，不利于酒店制定出更为合适的营销策略，不利于管理者进行长远的战略规化和提升自身的市场竞争力。
　　 二、作业成本法在SD酒店的应用
　　 （一）成本对象的选择
　　 对于酒店行业来说，其获取收入的主要途径是通过为其招待的客户提供客房和餐饮服务。SD酒店招待的客户种类众多，可以分为散客、商务型客户、VIP客户、会议客户、婚宴客户，不同的客户为其带来的收入也会有一定的差别，同时消耗的成本也会有所不同，究竟什么类型的客户会为高端酒店行业带来更高的利润，对于高端酒店行业未来的发展情况就会起到至关重要的影响。
　　 （二）作业中心的认定与作业动因的确认
　　 1.作业中心的认定。SD酒店部门众多，对经营绩效的考核和成本的控制均是分部门进行管理的， SD酒店作业中心的认定可以结合收入与成本配比原则，SD酒店的的收入是来自于餐饮部、客房部、会议中心和康乐部四大营业性部门的。因此，对于成本的核算也可以从企业现有的四大营业性部门出发，调查分析各个部门的作业，再加以汇总为一个作业中心，将四大营业性部门分别作为一个作业中心。
　　 2.作业动因的确认。根据客房中心的营业流程将作业具体划分为接受客房预定、迎接客人、办理入住（温馨待房服务）、在店服务、结账退房、查房、房间清理七项，选择与作业实际消耗最相关、最合理的作业动因。SD酒店客房中心作业确认作业动因如表1所示。
　　 （三）资源项目的归集与资源动因的识别
　　 1.资源项目的归集。作业成本核算的第一步是要建立资源库，对成本费用进行归集，通过对SD酒店客房部成本费用的消耗方式进行分析，将由同一资源动因所驱动的各成本费用项目进行整合，确定为一项资源项目，由此将SD酒店主要的资源项目归集为原材料消耗、人工费用、折旧摊销费、设备维修更新费、能源消耗费、清洁费、其他费用。将这些资源项目合理的分配到各作业中心的资源库，有些成本费用是由某一作业中心直接消耗的，称为直接消耗成本。有些成本费用是由多个作业中心所共同消耗的，将这些间接消耗成本按照各作业中心所应分摊的比例进行归集，并且最终计入各作业中心的资源库。具体如表2所示。
　　 2.资源动因的识别。通过对SD酒店客房部各资源项目的进行整合，并且确定资源动因，可以得到SD酒店不同资源项目的资源动因如表3所示。
　　 （四）资源分配到作业
　　 SD酒店客房中心的作业包括接受客房预定、迎接客人、办理入住（温馨待房服务）、在店服务、结账退房、查房、房间清理七个作业，待分配的资源项目包括八种，分别是原材料消耗、人工费用、折旧摊销费、设备维修更新费、能源消耗费、清洁费、其他费用，根据以上八种资源项目所确立的资源动因将资源分配到餐饮中心的作业，具体的分配公式如下：
　　 分配率=资源成本总额÷资源动因消耗总量 　　 作业成本=作业实际消耗资源动因量×分配率
　　 按照上述公式，以客房中心的人工费用的分配过程为例，来展现餐饮中心资源分配到作业的过程。客房中心共170人，其中客房部服务员110人，前厅部服务员60人，人工成本总额为1770.79万元，服务总工时为403200个小时，分配率为43.92。客房中心人工費用具体分配过程如表4所示。
　　 根据人工费用的分配过程，对客房部其他资源项目进行分配，具体过程如下。
　　 折旧摊销费，客房中心折旧摊销费用消耗总额为182.60万元，固定资产总数为760 891件，固定资产原值为64 153.52万元，按照其固定资产的费用占比情况对其进行分配。
　　 设备维修更新费，客房中心清洁费用消耗总额为204.70万元，设备维修更新次数为8 069次，分配率为253.68。
　　 清洁费用，客房中心清洁费用消耗总额为116.34万元，清洁次数为179580次，分配率为6.48。
　　 其他费用，按照下设的具体项目进行分配。
　　 按照上述的方法进行分配，得到的整个客房中心全部作业项目的作业成本，如表5所示。
　　 （五）作业分配到最终成本对象
　　 1.归集客房部直接计入最终产品的成本费用。酒店可直接计入最终成本对象的资源项目有原材料消耗和能源消耗费两种，原材料消耗按照其直接消耗数量直接计入最终成本对象，而能源消耗费则是作为非数量消耗的资源先计入了各作业中心，再按照接待客人的人次作为作业动因向最终成本对象分配。如表6所示。
　　 2.归集客房部最终成本对象的作业成本。客房中心的作业有七项，将已经计算出的作业成本按照接待客人的人次和服务工时两种作业动因向餐饮和客房部的最终产品进行分配，具体的分配公式如下：
　　 分配率=总作业成本÷作业动因总量
　　 最终成本对象成本=各成本对象消耗作业动因量×分配率
　　 按照上述公式，计算客房部分配到最终成本对象的作业成本。客房中心的两种作业动因所分别为客房服务工时和接待客人的次数，其中客房服务工时总额为380 160个小时，接待客人总次数为131 094次，由此可以得到客房中心作业成本的最终分配情况，如表7所示。
　　 3.汇总客房部最终成本对象的总成本。根据上述四个表格，对客房中心五种客源的最终成本进行加总，得出SD酒店不同客户类型的最终成本，方便酒店对不同客户类型的成本数据进行分析。表8为SD酒店最终客源成本汇总表。
　　 三、优化SD酒店作业流程
　　 首先，合并同一部门内的增值作业。SD酒店客房部的查房和房间清理两项作业是由不同人员负责的，查房服务是由前厅部服务人员负责，房间清理却是由餐饮部服务人员负责，房间清理和查房服务完全是两项可以整合完成的作业，将查房与房间清理两项作业整合为一项，可以对清洁服务人员进行统一的查房服务培训，将这两项作业均交由清洁服务人员负责，能在一定程度上节省由于重复作业而多消耗的人工费用。
　　 其次，提升各部门间的作业共享性。餐饮部和客房部都包含预定和收银两项作业，然而餐饮部的预定和收银是由自己负责，客房部的预定和收银又是由前厅部来负责的，各部门相同内容的作业均配备了专职的人员，各部门之间缺乏对同一作业的协作性，造成了一定程度的人力资源浪费，同时也不利于提升企业员工的凝聚力。整合餐饮和客房的预定和收银两项服务，可以对前厅部的服务人员进行统一的培训，将这两项作业流程统一交由酒店的前厅部来负责的，既能节省一部分的人工成本消耗，又能增强各部门的协作能力，提升酒店员工的凝聚力。
　　[责任编辑：纪姿含]
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