探讨管理创新

来源:用户上传      作者: 何雨薇 李小梅

　　 摘 要：试图以管理学角度为落脚点、以企业为分析对象和载体、以层层深入为思维逻辑，来重新审视和认识管理创新：创新是一个创造性破坏的过程，也是一个不可逆转的过程；创新的诱因可分为供给型和需求型；管理创新作为企业创新的重要组成部分，对提高企业竞争力具有重要作用；最后，商业模式创新是管理创新的重中之重。
　　 关键词：创新；管理创新；商业模式创新
　　 中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0196-02
　　
　　 一、认识创新
　　 “创新”的概念最早出现与美籍奥地利经济学家熊彼得在1912年正式出版的《经济发展理论》一书中。他将创新定义为“生产函数的变动。而这种函数不能分解为无限小的步骤”，并强调创新是“历史上不可逆转的变动”。实现创新有五种途径，即采用一种新的产品、采用一种新的生产方式、开辟一个新的市场、控制原材料或半成品的新的供应来源，以及实现新的组织形式。
　　 熊彼得提出，创新是创造性破坏的过程。创新催生了新产品、新技术、新市场、新供应来源以及新组织形式，带来的不是价格竞争，而是从根本上颠覆了原有的供需模式。在这个破坏性过程中，旧模式土崩瓦解，新模式应运而生。但值得注意的是，这个过程不会一蹴而就，而应该经过一段平稳的过渡时期。
　　 同时，创新也是不可逆转的过程。笔者认为，创新的直接诱因有两点，可将其划分为需求型创新和供给型创新。需求型创新是指，创新建立在消费者对新的产品的需求上。手机就是最好的例子。从最初的语音通话到后来的影音功能，再到现在的智能上网，手机的附加功能日新月异，发展速度已远远超过核心功能。需求型创新通过重组生产要素和生产手段开辟新的市场。与之不同的是，供给型创新不是受消费者启发，而是主动地引导消费者。这类创新极大程度上依赖个人才能以及长期研发。电话、蒸汽机的发明就属于供给型创新。供给型创新不是通过重组原有的生产要素进行的，而是通过创造新的生产要素来实现。它开辟了一个前所未有的领域，从而引发了社会、经济、文化的变革。无论是需求型创新还是供给型创新，创新都是不可逆转的过程。创新向消费者提供了新的选择，使消费者不再满足于过去。即便创新的过程引发了新的问题（如塑料饭盒带来了环境污染问题），人们也会采用新的创新去解决这些问题，而不是选择倒退到创新之前的状态。
　　 二、创新的诱因
　　 需求型创新和供给型创新在很多时候都难以严格的区分。已有的研究将创新的诱因细分为五个方面。
　　 1.技术推动。互联网的发展改变了原有的商业模式。早期以Timmers、Amit和Zott为代表的研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力 [1~2]。其后又有学者区分了普遍适用性技术和特定应用性技术，提出了为了使普遍适用性技术市场化，必须采用全新的商业模式这一观点。对于研发企业，新的技术市场固然要依托新的商业模式，但新的商业模式要以技术创新为前提。
　　 2.需求带动。并不是所有创新都始于技术创新。实证研究表明，仅仅依靠重组生产要素或调整经营模式也能为企业开辟一片蓝海。当绝大部分航空公司正致力于提供更优质的服务时，美国西南航空做出了惊人之举――停止供应午餐，并削减了机乘人员。通过重组要素，美国西南航空在廉价短途旅行业务上获得了空前成功。
　　 3.竞争压力。市场是瞬息万变的。新的竞争者、新的政策、新的行业规则出现后，原有盈利空间被挤占甚至完全消失。没有特定商业模式能应用于一切环境。Venkatraman和Henderson（2008）发现，当技术和经营方式变革带给企业的压力达到某一临界点时，企业会产生商业模式创新的需要。
　　 4.创新文化。企业技术与非技术要素的协同形成了以全员创新为中心的创新型企业文化 [3]。作为非技术要素的重要组成部分，创新文化是推行全面创新管理的重要保障。约翰・奇曼认为：“技术不会与其内涵的文化真正分离。” [4]创新课题的文化特征表现在创新产品所蕴涵的主体文化信息以及创新产品的社会使用所传递的文化观念和行为模式 [5]。此外，Jasswalla和Shane等的研究也表明，创新型企业文化能够不断激发员工创新性，使员工达到对组织创新的最大认同。
　　 5.系统、开放的环境。随着专业化分工、市场细分以及商业环境改善，越来越多的企业意识到，单一企业难以凭一己之力改变整个行业。现代企业抛弃了零和博弈的传统思想，倾向于建立战略联盟。Amit和Zott（2009）认为，商业模式是一个由互相联系的若干活动组成的系统。这个系统可能越过企业边界，使企业和他的商业伙伴都能创造价值。这一切都得益于系统开放的环境。系统性体现在任何企业，无论行业、规模、性质，都处于同一经济环境下（即同一系统中），构成社会发展网络上的各个节点。开放性体现在企业愿意用自己的技术、市场或自愿去交换对方占优的生产要素，并且有相应的法律、文化、奥德等因素来保护这一交换的顺利进行。
　　 三、管理创新分类
　　 根据Daft提出的双核心模型，企业创新主要分为技术创新和管理创新。管理创新包括组织结构、流程、文化、管理制度、控制系统以及协同机制等非技术方面的创新 [6]。
　　 1.以创新主体为依据，管理创新可分为自主创新、模仿创新和合作创新。自主创新是企业首创的某种管理模式或管理方法，是绝对意义上的创新。由于这种创新内生于企业，通过企业日常经营所面临的种种问题和困难总结而来，因此更加具备企业文化的兼容性，易于被全体员工接受，实施阻力小。模仿创新在旧的管理模式和管理方法上进行调整，或通过学习、模仿别人的创新行为，吸收已有的先进经验和管理方法，在此基础上形成符合本企业自身发展状况的管理方法，是相对意义上的创新。模仿创新是管理创新的主要方式。较自主创新，模仿创新更易于取得，耗费的人力、物力、财力较少。但这样的“拿来主义”也带来了企业文化冲突等弊端。所以，管理方法的模仿具有高风险、磨合期长等特点。合作创新充分利用了不同企业的相对优势，以资源共享、优势互补为前提，以相互信任、共同参与为基础，以互利共赢、分担风险为核心是大型企业最常采用的创新方式。
　　 2.以创新客体为依据，管理创新可分为管理集成创新和管理非集成创新。管理非集成创新是单项创新模式，不具备集成的特色（主体行为性、整体优化性、功效非线性、内容相容性、功能互补性） [7]。管理集成创新将人、财、物等生产要素集于一体，按集成范围可分为管理内集成创新和管理外集成创新。（1）管理内集成创新是管理单元与管理单元之间的创新。例如日本丰田汽车制造公司的准时生产方式（JIT）。（2）管理外集成创新是指管理单元与生产技术单元等的集成创新。例如计算机集成制造系统（CIMS）。
　　 四、商业模式创新过程分析
　　 商业模式创新是管理创新的重要内容。Henry C和Richard S.R探讨了商业模式对新技术获取市场价值的支撑作用，认为商业模式作为一种转换机制，是将新技术转化为价值创造和获取利益的必经过程。
　　 成功的商业模式创新具有四种效应。（1）吸引效应。新的商业模式必须要引起消费者和投资者注意，尤其是消费者的兴趣，以至可以创造新的顾客。吸引效应使企业获得短时利益。（2）认同效应。吸引效应只能给企业带来一时的业绩，认同效应则保证了企业持续获利。新的商业模式不仅成功地吸引了消费者的注意，也完美地解决了顾客的问题，得到了包括潜在投资者的认同。（3）壁垒效应。如果新的商业模式在利益相关者关系构建、顾客方案解决、定价方式选择等方面相互照应，形成了稳固的有机整体，就会产生阻碍竞争者进入的壁垒，进一步确保了企业持续获利。（4）适配效应。适配理论认为，系统稳定存在的原因是系统内外部各要素之间达成了相互适配的状态。壁垒效应已经将竞争者阻挡在市场之外，最后一步就是商业模式和战略决策的适配。

　　 商业模式创新与新业务发展相互交织，互为促进。商业模式创新开辟了新市场，带来了新业务；而新的业务又在原有商业模式基础上提出了更高要求。整个过程循环往复，无始无终，每一过程都进入到更高的阶段。商业模式创新的每一阶段都始于顾客价值主张（Customer），经过问题解决（Solution）和盈利模式设计（Planning），最后到达战略匹配（Match），即C-S-P-M-…-…
　　 在C阶段，独具慧眼的企业家发现隐性商机，在此基础上形成了面向新机遇的顾客价值主张（CVP）。这一阶段进行的是小规模经营活动，特点是吸引效应带来的消费者的高期望与经营流程规范的纰漏引发的低效率并存。
　　 在S阶段，企业得到了消费者和投资者的认同，经营活动达到量产水平，商业模式效能较C阶段有所提升。效能由期望和效率决定。在S阶段，由于消费者逐渐熟悉新的商业模式，以及竞争者模仿等因素，期望可能略有下降。但由于新资金注入使经营规模扩大，商业模式整体优势开始显现，带来效率的提升。所以这一阶段的商业模式效能总体上升。
　　 在P阶段，经营规模进一步扩大，市场范围也更加广泛。业务运营过程将牵涉更多行为主体，包括新的顾客、新的合作者以及新的利益相关者，需要设计新的盈利模式。新盈利模式的构建、尤其是关键规则的构建，导致效率显著提升。
　　 在M阶段，企业在为此已有的经营规模下，将焦点放在商业模式与战略决策匹配上，以实现战略差异化与商业模式创新的协同效应。在商业模式效能方面，由于P阶段的壁垒效应，竞争性模仿导致的期望下降程度减弱。而各环节系统整合的优化极大的提高了效率，企业战略的价值创造能力得到强化。
　　
　　参考文献：
　　[1] Timmers，P.Business models for electronic markets[J].Journal on Electronic Market，1998，(2):3-81.
　　[2] Amit.R，and Zott.C，Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，(6-7):493-520.
　　[3] 许庆瑞，朱凌，王方瑞.海尔的创新型“文化场”――全面创新管理研究系列文章[J].科研管理，2005，(2):17-22.
　　[4] 约翰・奇曼.技术创新进化论[M].周广发，译.上海:复旦大学出版社，2000:77-141.
　　[5] 林慧岳，郭素芳，陈万求.技术创新的文化考量[J].自然辩证法研究，2007，(2):59-63.
　　[6] Daft R L Dual-core Model of Organizational Innovation[J].Academy of Management Journal，1978，(2):193-210.
　　[7] 海峰，李必强，向佐春.管理集成论[J].中国软件学,1999，(5).
　　[责任编辑 王晓燕]

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