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摘 要：全面预算管理是现代企业管理的一项重要管控工具，对企业战略目标达成和企业管理水平提升具有重要意义。近年来，越来越多的金融企业开始在内部推行全面预算管理，但在实际执行中仍存在许多问题，导致全面预算管理无法发挥其应有的作用。通过对企业集团财务公司在实施全面预算管理过程中存在的问题进行探讨和剖析，提出了企业集团财务公司完善全面预算管理的应对策略。
关键词：全面预算管理;财务公司;问题;对策
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.061
企业集团财务公司（简称财务公司）是为企业集团成员单位提供资金归集、资金结算、资金监控和金融服务等财务管理服务的非银行金融机构，财务公司所属的企业集团通常是大型企业，绝大部分已在内部推行全面预算管理，但其全面预算管理体系主要服务于主业实体的战略目标，未能兼顾到作为金融机构的财务公司，这导致财务公司在进行全面预算管理时流于形式，无法发挥其对财务公司战略管理的重大作用。而全面预算管理是现代企业管理的重要管控工具，财务公司利用好这个工具可以帮助公司达成战略发展目标，优化公司的资源配置，降低经营风险，提高公司的综合经营能力，进而使财务公司更好的发挥为集团优化资源配置、节约财务成本、保障资金安全和提升资金效率的功能。
1 财务公司实施全面预算管理中存在的问题
1.1 预算管理与战略目标相脱离
战略是公司为实现长期发展目标而进行的总体规划，预算是公司为达成短期发展目标而编制的年度计划，全面预算的实施应围绕企业战略来开展，并以企业战略达成为最终目标。但财务公司在编制全面预算时往往只关注短期经营效益，未将公司长期发展战略目标的要求融入全面预算当中。究其原因，是由于财务公司属于集团的“内部银行”，承担的更多是管理职能，其在实际编制全面预算时往往直接沿用集团公司的管理思路和编制方式，并非为了达成发展战略而主动实施全面预算，因而编制的预算和其他成员单位趋同，更侧重于反映经营绩效的财务预算。此外，有些财务公司并没有制定明确的发展战略，开展全面预算仅仅是为了完成集团交办的管理任务，其预算质量就更难以保证。这导致财务公司的预算管理与战略目标相脱节，削弱了全面预算管理在促成企业发展战略中的重要作用。
1.2 对全面预算管理的重视程度不够且参与度较低
全面预算管理涉及公司经营活动的方方面面，只有全体员工都有效参与其中才能发挥应有的效果，但在财务公司的全面预算管理实务当中，存在对预算工作重视程度不高和参与度较低的情况。一方面，财务公司未能意识到全面预算管理对公司发展的重要作用，部分财务公司的经营活动主要以集团下达的绩效考核指标为中心，因为这些考核指标的完成情况直接影响到管理层和员工的薪资调整和个人晋升，这使公司更倾向于将资源都投放到能够促进短期指标达成的业务上，而未将其配置到有利于中长期经营战略达成的业务上;另一方面，部分财务公司全面预算管理的全员参与程度较低，全面预算管理工作基本都是由财务部门完成，其他部门的参与度较低，由于涉及资源的配置和预算的考核，甚至还存在部分部门抵触预算工作的情况。全面预算管理工作涉及公司的所有经营活动和业务流程，业务部门的参与度较低会使全面预算管理的效果大打折扣，只有公司管理层、各部门和全体员工的积极参与和配合才能保证全面预算管理工作的顺利推进。
1.3 预算编制和调整缺乏灵活性
财务公司在编制预算时通常采用集团下发的模板，该模板主要针对集团的主业实体单位，并不完全适用于财务公司，财务公司据此编制出的各类预算报表无法反映公司资产负债及经营状况的真实情况，这既不利于财务公司运用预算工具达成战略，也不利于集团公司对财务公司进行管理。此外，金融行业相对于传统行业其经营受国家宏观经济政策、产业结构调整和国内外金融形势变化等因素的影响更大，如果外部环境出现重大变化，财务公司应该根据实际情况及时进行预算调整。但在实务中部分财务公司的预算编制完成后便不再更新，以利率为例，我国利率定价机制采用LPR之后，财务公司的利率水平受政策的影响程度加大，如果不及时根据最新政策调整预算，将会导致预算失真。
1.4 重編制环节、轻执行和考核环节
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算调整、预算控制、预算考评等多个环节，各环节构成一个预算控制循环，缺一不可。财务公司所属的企业集团基本都已实施全面预算管理，财务公司作为成员单位也要同步编制全面预算，并纳入集团的整体预算之中，因此财务公司对于由上级单位发起的全面预算编制环节是很重视的，能够按集团的要求及时完成预算编制。但预算编制工作完成后，财务公司的全面预算管理工作也就基本停滞了，完全忽视了后续阶段的预算执行和预算考核环节，这样预算执行中即使出现偏离也不能得到有效的纠正，对于年度预算考核环节的缺失，会导致全面预算管理对部门和员工没有约束力，员工没有任何激励去完成预算，从而使预算流于形式无法发挥其应有的作用。
2 财务公司完善全面预算管理的对策
2.1 明确战略发展目标，构建以战略为导向的预算管理体系
全面预算是企业战略的分解和细化，财务公司在编制全面预算前应明确其发展战略。财务公司与一般营利性企业相比，其发展战略定位较为特殊，监管机构对于财务公司的功能定位是集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台，因此财务公司的战略目标应该至少定位于促进集团优化资源配置、节约财务成本、保障资金安全和提升运行效率等方面，这是监管对财务公司的基本定位，财务公司的战略目标可以以监管的要求作为参考并结合自身情况进行调整。财务公司在确定了战略目标之后，应将战略目标进行层层分解，时间维度上，将战略目标分解至各年度，并按年度编制全面预算，逐步达成战略目标，空间维度上，将年度预算逐层分解至各个责任部门和个人，细化落实到各个业务环节，从而构建以战略为导向的预算管理体系。
2.2 营造企业预算管理文化，树立全面预算管理理念
财务公司在全面预算管理的推进过程中，管理层应提高全员对全面预算管理工作的重视程度并努力营造良好的企业预算文化。管理层自身应首先参与到预算管理中，同时也要采取相关举措引导员工参与。公司层面，要通过建立和优化预算组织体系和预算管理相关制度等举措，确定员工岗位职责及岗位预算目标，充分调动员工工作积极，从而在公司内树立全员、全流程、全方位的预算管理理念。全面预算文化理念的建立为预算工作的实施提供了良好的环境，在这种环境下公司可以不断优化资源配置，激励全员持续创造价值，最终促进公司达成绩效考核指标，并为公司未来3-5年发展提供支持，兼顾了短期和中长期的发展目标。
2.3 提高预算编制灵活度，及时根据变化调整预算
财务公司要提升自身的预算管理水平，应充分结合金融机构的特征以及所处集团公司特色，并紧紧围绕战略目标来开展预算编制和调整工作。
首先，应选取合适的预算编制方法。预算的编制方法包括固定預算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。财务公司属于金融机构，受外部环境变化的影响较大，因此对于业务预算可以选择弹性预算，根据不同业务规模和利率情况进行弹性预测;对于费用类预算可以根据费用的波动情况选择增量预算或零基预算;对于预算编制方式可以选择按年或按季度滚动预算，这样有利于及时更新预算，也能够兼顾到长期预算。
其次，应将满足各类监管指标作为编制和调整预算的前提，为提高财务公司风险管理水平和抵御风险能力，监管机构对财务公司的风险指标进行监控，包括资本充足率、流动性比例、不良资产率、不良贷款率、资产损失准备充足率等，财务公司在编制预算时需确保这些监控指标达标，所有纳入预算的业务种类、业务规模和业务质量均满足监管要求。
最后，应设计合理的编制程序，财务公司是集团的内部成员单位，主要服务于集团内部的资金统筹管理，因此财务公司的业务预算应根据集团及其他成员单位的实际情况进行预算编制和调整，财务公司必须加强与集团及其他成员单位的沟通和信息交流，随时了解掌握集团内业务进展情况，以及时进行预算的编制和调整。
2.4 加强全面预算的事中控制和事后考核
预算控制和预算考核是全面预算管理必不可少的环节，通过建立事中的预算控制和事后的预算考核机制，可以更大限度的确保预算目标的达成。在预算执行过程中，财务公司应密切关注外部宏观环境变化及集团内部最新业务进展情况，实时监控公司的预算执行进度，并在关键节点进行预算执行情况的考评，对于发现的偏差应及时分析原因，总结经验并进行查漏补缺，如果发现预算偏离度较大的情况要及时进行纠正，必要时需进行预算调整。
对于预算事后考核，财务公司应完善预算考核机制，建立基于预算的绩效考核体系，一方面要考核预算目标的达成情况，考核的指标既要包括财务指标，也要包括非财务指标;另一方面，也要对员工参与全面预算管理的工作质量进行考核，比如预算编制是否准确性、预算上报是否及时性和预算分析是否到位等。通过预算事中控制和事后考核工作的开展，可以提高员工参与全面预算管理的积极性，充分调动员工达成预算目标。
3 结束语
全面预算管理是一种优秀的管控工具，它可以帮忙企业达成长期战略目标和短期经营目标。但在实际应用中存在与战略脱离、整体重视度和参与度不高、编制和调整缺乏灵活性、重预算编制轻执行考核等诸多问题，财务公司应结合行业特色分析自身的问题所在，并寻找解决问题的方法，不断完善全面预算管理工作，以提高公司的管理水平和经营能力。
参考文献
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