电网研究院基于人才盘点的人才队伍建设实践
来源:用户上传
作者:薛冰 王丽春 孙闻 刘峰
摘要：人力资源是企业未来发展的核心竞争力，人才盘点对企业持续稳定的发展起到至关重要的作用。文章详细介绍了电网研究院人才盘点实践，以胜任力素质模型为基础，建立一套动态化、常态化运作的人才考察、选拔、培养、使用、淘汰的机制，培养稳定可靠的人才队伍，为研究院发展提供组织保证和人才支撑。
关键词：电网企业;人才盘点;胜任力模型
一、电网研究院人才盘点的背景
近年来，电网研究院在科技创新上不断取得各项省部级科技成果，公司领导高度重视人才队伍建设，始终坚持人才是第一资源的理念，把创新型科技人才的培养和凝聚作为公司各项事业发展的根本基础。
人力资源管理的核心工作就是人才队伍建设和干部选拔培养。虽然多数企业领导能够意识到干部对企业发展发挥的重要作用，但是真正有科学合理、行之有效的领导人员和后备干部的发现、选拔、培养机制的却很少见。为保障企业稳定的发展趋势，全面发现培养关键岗位接班人的综合能力，研究院通过开展人才盘点深入了解各专业人力资源现状，识别潜在人才，提出培养发展建议，将人力资源与研究院发展战略紧密结合在一起，培育出研究院未来的管理和技术团队，保证电网发展过程中有充足的人才供o，为院领导选人用人提供决策辅助。
所谓人才盘点是评估公司内部人才，促进建设公司人才梯队，保证公司始终拥有足够数量的高精尖人才，促进企业战略实现达成的一整套人才管理流程和方法。人才盘点是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，对推动公司经营发展和战略转型升级具有重要意义。其最终目的，是满足公司发展对于各岗位的人才的需求，架构出公司内部的人才规划图。
二、人才盘点的方法论
（一）建立胜任力模型
根据冰山理论，一个员工的才能和特质可分为两部分，水面以上的知识、技能是显性的，可通过证书、考试、鉴定来验证，而水面以下的隐形特质，如价值观、驱动力、人格特质等是难以测量的。根据人力资源理论和大量实验证明，水位以下的能力、人格特质与工作中的表现有很大的因果关系，因此，基于冰山理论，通过对研究院的科研人员岗位胜任能力进行人才盘点。
在胜任力模型建立的方法上，采取演绎法和归纳法两种方式。演绎法自上而下，通过和企业领导面对面访谈、收集公司基本信息进行研读，内容包括研究院基本院情、业务战略发展规划、组织架构、文化理念等，从上级管理者的角度理解核心人才的角色定位、要求和发展期望。归纳法自下而上，对各类关键岗位绩优人员进行焦点小组访谈，从岗位职责、工作挑战和绩优行为等方面，提炼岗位胜任关键要素。通过对院领导、部门负责人以及绩优人员3个层级进行访谈，形成访谈记录，对访谈记录进行编码，提取关键行为描述关键词，采用专家建模共提取了关键的胜任力素质项共22个，计划从知识、业绩和潜力构建中层管理者、基层管理者和高潜员工共三个岗位胜任力模型的评价标准。
（二）部分工具介绍
1. 焦点小组访谈。对盘点的岗位进行调研分析，设计好访谈提纲，通过焦点小组访谈的方式对上级领导开展访谈，对访谈记录中的关键内容进行总结提炼，运用卡片建模和词频分析两种方法提取绩优人员的优秀特征，再合并同类项，并依次排序，找到最为关键的素质项。每个岗位的关键胜任力素质项一般在5～7个，过多的素质项则会导致岗位胜任力没有重点，不利于人才测评。
2. MAP职业性格测验。MAP职业性格测验从思维倾向、态度和动力、人际特点三个方面，全面细致地描绘候选人的性格轮廓，并有效预测参评者的胜任力潜质、团队角色、领导风格等重要的工作行为表现。
3. 个人职业成就记录表。专家访谈难以获取参加盘点的员工的基本信息、工作成绩、突出贡献和工作展望等内容。因此，开发个人职业成就记录表，让参加盘点人员在测评前填写，能够让测评专家更详细的了解员工基本情况，便于在访谈环节进行确认和有效提问，提高了测评的准确度。
4. 公文筐测试。测验要求盘点人员以管理者的身份，模拟真实工作中的情景和想法，在规定的条件下在限定时间内对各类公文进行现场处理，测评专家通过对盘点人员处理文件过程中的行为表现和书面答案，评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通的能力。在文件筐测验中，设计了一个中层干部的正常工作场景，并提供了5封该职位经常需要处理的文件，要求候选人以假定的职位身份，在45分钟内完成指定文件的处理，并且以书面行驶解释说明处理理由，做出一个公文处理报告。
三、人才盘点的实施过程
2020年下半年，研究院选取了100多名员工，特别是中层管理者，分三个层次开展了人才盘点工作。此次盘点历时5个月，建立了统一的岗位胜任力模型，全面了解了研究院各个层级人员能力素质的优势、不足及整体人才队伍现状，对公司今后选人用人有据可依，形成公司内部人才判断共识，对以后高潜人员提供了培养方向。
本文把人才盘点分为五个步骤：1. 召开人才盘点启动会;2. 胜任力模型，测评工具开发;3. 在线测评、个人成就记录表和案例分析;4. 现场BEI访谈、公文筐测试;5. 分析团队结果，形成盘点报告。
在人才盘点工作开始之前，公司领导召开人才盘点启动会，向各级负责人宣贯公司人才战略和企业内部人才队伍建设面临的形势和问题，介绍人才盘点工作的目的、流程和要求，形成内部共识，统一公司人才评价标准，争取各部门对盘点工作的支持和理解。
在定人才评价标准上，对岗位展开分析调研，分析岗位描述与企业文化、现有人才标准。对公司领导、各部门负责人和各专业绩优人员分别设计访谈提纲，邀请外部专家和人资部专家对公司领导、各部门负责人现场访谈，对绩优人员开展焦点小组讨论，从不同的角度理解对优秀人才的理解、定位和期望。外部专家和人资部专家共同使用卡片建模工作坊提炼评价要素，结合访谈内容和卡片建模内容提炼总结出部门管理层级、科室基层管理层级和员工层级三个胜任力模型。
三个层次的胜任力模型确定后，根据不同的模型设计开发在线测评工具以及定制化开发评价中心题本，主要测评工具有：第三方提供的MAP业性格测验题库、个人职业成就记录表、公文筐试题、案例分析题库和BEI行为事件访谈。
对所有访谈者开展在线心理测验，通过MAP职业性格测验，从思维倾向、态度和动力、人际特点三个方面，全面细致地描绘个体的性格轮廓，能有效预测个体的胜任力潜质、情商、团队角色、领导风格等重要的工作行为表现。中层管理者进行公文筐测试，基层管理者和绩优人员完成案例分析，模拟真实工作中的情景和想法。人才盘点专家以BEI行为事件访谈技术为基础，对参加盘点的人员过往的典型工作案例进行提问和深度挖掘，并结合对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案，评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通的能力。
在现场访谈环节，各组评委对胜任力模型定性评价标准形成统一的定性认识和评分尺度。技术上按照先定性评价后定量打分的方法，在对盘点人员各评价指标分数前，先判断指标处于哪个等级，然后再在相应等级区间给出具体分数。
本文把绩效和潜力两个维度都分成低、中、高三档，在所有测评工作都结束后，对测评人员的绩效和潜力进行分析和总结，并使用九宫格的方式列出各类人才所处于每个层次的位置。与盘点人员所在部门的负责人进行充分沟通和调整，确保达成人才盘点共识。
横轴的综合素质为盘点人员的潜质水平，数据来源于专家访谈评价，将综合成绩大致以3：6：1分位划分，第一梯队：[8，10];第二梯队：[7，8];第三梯队[0，7]。
纵轴的绩效表现为盘点人员绩效水平，来源于近三年的年度考核数据。年度考核结果A档计3分，B档计2分，C档计1分;同时将管理科技创新、个人荣誉等积分情况适当转换后纳入当年度绩效总分。取3年平均分进行分档：高为2分以上，中为[1，2]，低为[0，1]。
最后，针对人才盘点的整体情况撰写团队分析报告和个人测评报告，不仅可以了解到研究院人才队伍的整体情况和员工个人情况，还从年龄、学历、部门和管理类型进行了多维度分析人才分布特点，能够更好的掌握公司人才的优势和劣势，并给予合理的建议。
四、人才盘点的应用建议
人才盘点的结果为公司人力资源规划、人才梯队优化、选拔关键岗位继任者、员工培养发展建议等工作提供详细的数据支撑。通过图3，可以直观的看到组织人才队伍现状，有利于在员工内部建立人才梯队建设计划，建立一套动态化、常态化运作的人才考察、选拔、培养、使用、淘汰的机制，保持人才库的流动性，培养稳定可靠的干部后备梯队，对研究院人才队伍建设有着重要意义。同时，从胜任力模型出发，能够梳理和发掘各类人才的群体现状，可以针对存在的优势、劣势开展招聘、培训和绩效考核中去，确保人才在组织中发挥最大价值，持续的为企业带来人才红利。
参考文献：
[1]杨荣，刘茂.浅析突破人才经营瓶颈的关键举措[J].中国集体经济，2020（09）：111-112.
[2]任雪.基于人才盘点的人才梯队建设研究[J].航天工业管理，2019（06）：28-32.
[3]王琳.中层管理者继任计划实施路径研究[J].人力资源管理，2018（06）：70-71.
（作者单位：国网安徽省电力有限公司电力科学研究院）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15421213.htm
