浅谈质量责任制落实
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作者:赵爽 黄路路
摘要：高质量发展是适应经济发展新常态的主动选择，精细化质量管理是达成高质量发展的重要途径。精细化质量管理基础之一是强化质量体系运行管理，强化体系运行的基本是严格落实质量责任制。作为体系和质量管理部门，质量责任制的落实需要通过细化岗位分配来实现，具体从“主责副岗、一岗双责、齐抓共管、失职追责”四个方面开展，阐述分配的目的与方法。最终通过细化岗位、职责分配的手段实现质量责任的量化、落实，有效提升员工岗位职责意识，强化工作责任感，实现人人能干事，事事有人扛，用心做事，精心做好的精细化管理目标。
关键词：质量责任;落实;细化岗位;精细化管理
基于国家建设“质量强国”和“海洋强国”的战略部署，以及船舶行业关于舰船精细化质量管理要求，为推动船舶类企业的高质量发展，必须切实落实精细化质量管理4大类30条内容。落实过程与企业实际相结合，以推动质量管理规范化、标准化、精细化为核心，将30条内容融入、细化在日常质量工作开展中，形成企业质量工作的纲领性文件。精细化质量管理的第一类第一条即为“严格落实质量责任制”，说明责任落实的基础性和重要性，业务谁主管，质量谁负责，根据业务性质、产品类别、工序流程梳理、明确各部门、各班组、各岗位人员的质量职责，确保所有员工对于自身岗位的质量职责“应知应会”，工作落实到位，提高工作效率，提升质量保障能力。
一、综述
通过企业实际运行经验，在企业内部质量责任制落实可以通过细化岗位职责分配来实现。细化的核心是“主责副岗、一岗双责、齐抓共管、失职追责”，即为从固有的一项工作单一负责人，向协同监管转变，实现一项工作不再只有唯一的负责人，主责副岗共同努力，责任共负的新型工作方法，确保质量责任的落地执行。细化岗位职责分配对于人员能力有一定的要求，需要保持主副岗的能力在同一水平上，包括双方的学历、资历、工作效率和工作质量等内容，双方对于同一项工作均可胜任，均可独立实现工作的策划和完成，只不过在同一项工作中主责人员是工作的主要负责人，承担工作的核心内容、担负第一质量责任;副岗人员属于协助工作开展人员，负责协同、担负把关的责任，在主责人员自我把关的基础上做好再次审核的工作。主责人员需要制定工作计划，分派工作任务，全面组织工作开展，实时把控工作进展，确保工作的每一项计划能够按照节点顺利推进，明确不同阶段的质量责任分工，避免责任混乱或缺失，最终实现工作的高质量目标;副岗人员需全面了解项目工作内容，并根据主责人员的策划和分工，按照计划做好辅助性工作，把好质量复核关，在突发情况下如若主责人员不能继续开展工作，副岗人员能够及时接管，将项目工作按原计划继续推进，确保工作完成性和质量不受人员变动的影响。
二、“主责副岗、一岗双责”之细化岗位
细化岗位的前提是需要明确部门的工作任务，根据部门的职责分工和企业规划发展需求，梳理、细化分类部门工作内容，综合来看质量管理部门的工作大致可以分为三大类：主责性工作、策划性工作、配合性工作，具体见图1某企业质量工作任务分解图。
（一）主责性工作
主责性工作是指部门需独立完成的任务，是部门质量职责中最重要的部分，在企业衡量部门绩效中是占比最大的质量工作。根据一个企业的工作分工和规划发展需求，质量部门在企业中的主要职责是维持企业体系的有效运行，因此质量部门的主责性工作即为体系的建立与维护、目标的制定与监管、产品资质认证等工作。例如，体系的建立与维护，这不仅是企业运行的基础，也是质量部门和其他部门开展质量工作的依据和准则，是“想致富先修路”中的“路”，对企业发展的发展至关重要，属于基础和中心。
（二）策划性工作
策划性工作的性质是以质量部门为主体，主要工作方法是依据PDCA循环思维组织相关部门，共同开展实施具体的质量工作。质量部门作为企业体系运行的支撑部门，大多数与体系有关的工作均需要由质量部门牵头组织，具体的实施过程由其他业务、职能部门完成实现。例如，企业合格供方的管理、实物质量的提升、工序互检、合理化建议、质量培训等，这类工作的共同特点是，质量部门作为组织者，做好工作的策划分工，企业其他相关部门按照分工和职责定位具体实施，双方密切配合。质量部门作为策划者需要全程把控过程进展，协调过程资源，解决过程开展中的问题和困难，保证最终工作结果和质量。在整改过程中肩负前期策划、过程的监管与推进、总结收尾的工作，对工作项目负主体责任。
（三）配合性工作
配合性工作的性质是辅助，在其他部门的主责任务开展中需要本部门参与配合完成的工作。这类工作的质量责任主体是企业的其他部门，主责部门负责项目工作策划、组织开展实施，质量部门参与其中有关质量相关的工作内容，只对过程中的质量部分负责。例如，产品二方审核、招投标工作、内控、项目评审等。以其中的招投标工作为例，工作组织和主责部门是生产部门，但其中评标环节则需要各相关部门的参与，对招标过程中的各项内容进行确认、完善，质量部门负责体系和供应商审核的管理，因此在评标中需要从质量角度对投标供方进行把控和打分，作槠郎笞槌稍敝一配合完成整个项目工作。
三、“主责副岗、一岗双责”之职责分配
职责分配过程需要将“细化岗位”的内容按照部门不同员工能力进行合理的分配。能力的判断可根据员工工作资历、学历、性格、自我成长需求、创新水平、优势特长等进行综合评定，在具体的工作分配过程中，依据第一步已梳理的“部门工作内容”的重要性和复杂性，按照员工能力进行对应分配。
（一）主责性工作分配
由于主责性工作是在部门绩效指标中占有最多、最重分量的项目，是部门质量职责中最重要的部分，在企业衡量部门绩效中是占比最大的质量工作。因此在责任划分时需要考虑部门内部责任心强、能力强、做事情认真仔细的员工。这一类型员工作为一个小团队，根据员工能力的不同在小团队内进行小组分工，分组的原则是“优势互补，补齐短板”，每组两个人搭配作为主责和副岗的选择，然后根据主责性工作的不同内容和项目复杂程度，按照小组的分工特点进行分配。例如，质量部门主责性工作中的产品资质认证审核任务，此类工作内容繁琐、涉及面广、持续周期长，整个项目工作开展过程涉及与审核机构沟通、编制计划、组织审核、指导整改、监督验证、提交材料、联系报告和证书等一系列繁琐的项目，工作周期至少为一个月时间。小组内部主责和副岗人员具体任务分配时，主责人员承担与审核机构沟通、编制计划、组织审核、监督验证、提交材料等涉及责任核心的部分，副岗可以协助完成与审核机构沟通、推进和复核各项工作等事务性工作，主副岗协同办公，共同保证工作的顺利开展和高质量完成。
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