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卓越绩效体系下的企业组织文化建设

来源:用户上传      作者:王全景

  摘要:本文探讨上海电气风电广东有限公司通过导入卓越绩效管理模式,重塑再造企业管理能级,以卓越绩效切实规范企业和员工行为,以管理文化创新,塑造企业组织文化,打造具有企业自身特色的全新竞争优势。
  关键词:卓越绩效;企业组织文化;管理质量;全员参与
  中图分类号:F27文献标识码:Adoi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.029
  企业组织文化是企业发展的内生动力,是凝聚全体员工的灵魂所在,是提升全员战斗力的重要精神力量。上海电气风电广东有限公司导入卓越绩效管理模式,吸收和借鉴国际先进企业成功案例和经验,把质量概念从局限在产品、服务领域,拓展到对经营质量、管理质量等更高层次的追求上。
  1顶层谋划推动以愿景、使命和价值观为核心的企业组织文化建设
  在企业发展历程中,公司管理层积极宣贯电气风电文化,引进先进理念、不断升华企业成长历史中收获的成果、发挥内部集体智慧,通过上下结合、内外互补,提炼有鲜明公司个性和行业特色的文化元素,进而逐步浇筑成公司的企业组织文化系统。
  1.1确立以愿景、使命、价值观及“四化”融合为核心的组织文化
  用日益浑厚的文化凝聚力推动战略目标的实现。结合潮汕“海纳百川 自强不息”的文化精髓,坚持以人为本,打造上海电气风电广东有限公司文化亲和度、辨识度,营造亲情感、有温度的“基地一家人”家园氛围,在上海电气风电广东有限公司筹建、正式运营及智慧能源项目建设期间,坚持基地内部、风电集团内部以及上海电气集团内部协同与赋能相结合,全产业链协同工作,共同研究。在此过程中为全体员工赋能、为企业组织文化赋能,给员工更多成长、学习的机会,形成企业管理维度、干部管理水平与员工业务水平的有效结合。
  以“至臻至诚、行远不殆”的企业价值观为基石,构建了“党建文化、安全文化、质量文化、精神文化”的四化融合文化,支撑着企业愿景、使命和价值观的实现,形成了独具特色的企业组织文化体系。
  风电集团价值观为“至臻至诚 行远不殆”,路虽远行则必至,事虽难做则必成,广东有限公司大力实施卓越绩效管理,就必须加大企业文化精神和人文环境的培育,也要通过卓越绩效理念的规划、构建和落实来促进和强化。“卓越”体现在全流程质量上,就是“零事故”“零缺陷”“零差错”“零时差”,追求“尽善尽美”“精益求精”;“绩效”体现在成本和效益上,就是“零浪费”,用最低的成本获取获得最高的收益。将卓越绩效思想融入践行企业组织文化价值观的全过程,有助于形成一体化的文化与运营理念,保持双线并轨,协同发展。
  1.2企业组织文化的贯彻
  在集团党委、纪委和工会的指导下,在风电集团愿景、使命、价值观引领下,坚持“以员工为本”,将提升员工幸福度、获得感、凝聚力和归属感作为目标,增加企业组织文化管理的丰富性和多样性。传播企业的愿景、使命、价值观和企业组织文化的过程中,公司建立企业海报、标语、展板、宣传屏、会议、主题活动、培训等路径。
  建立内部纵向、横向沟通及培训机制。建立企业组织文化、制度流程、专业业务等方面完备的员工培训体系,大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,调动员工的主观能动性,优化各基地内训师认证流程,加大内训师奖励力度。以提升员工素质及技能为导向,多渠道规划,收集各种培训资讯,为员工提供可靠及时的信息,组织员工进行培训后评估及考核,让企业文化顺利地传导落地。
  1.3相关方双向沟通,形成对风电愿景、使命和价值观的认同
  公司管理层构建内外部沟通路径和体系,传播企业的文化体系、战略目标、发展动态和绩效结果。通过产品推介会、供应商大会、顾客培训以及定期发布社会责任报告等方式,向顾客、社会、供应商宣传企业组织文化。将公司的企业组织文化渗透到供应商等相关方的经营活动中。对社会及其他相关方,公司通过开放企业展示厅、现代智能制造体验等接待活动来展示和传播企业组织文化。正是在管理层表率、员工的努力及相关方的理解与认同之下,公司的文化才能有效融入并指导日常运营,同时激励各方提升对上海电气风电集团的信任与信心。
  2推动建立以质量为核心的企业组织文化,践行质量承诺
  2.1以公司企业组织文化核心理念为总体思路,形成知识文档
  把企业内部各个环节、各项流程做好分类,主要分为:组织架构流程、企业岗位设置流程、组织运行的基本事务工作流程、构成各基本事务工作的具体活动流程等四个层次,把流程的处理方式归纳起来,形成标准化学习材料,将核心价值观转化为《企业组织文化手册》《EHS员工手册》《质量文化手册》,推而广之,让更多的人学习、借鉴,确保这种流程是具备易操作性、相对稳定性、可复制性的、可扩展性。
  2.2采取激励手段调动员工积极性推进公司重点工作
  涵盖管理、技术、生产、物流等各个条线,综合物质激励、精神激励和事业激励政策,对实现管理质量为核心的卓越绩效的活动进行激励,充分调动全体员工追求卓越的积极性。以“人格化”的价值理念树立先进典型赢得比抽象培训更好的传播效果。通过营造浓厚的文化氛围强化仪式感,加强基地首席技师、岗位能手、工匠、技能大师、优秀员工、三八红旗手等工作评选,讲好先进故事,宣讲先进标准,形成学习材料,便于复制传播,建立在集团统一规划下,配合合理的财务支撑,具有企业特色的员工荣誉体系,用榜样的力量提升员工争先创优的积极性和岗位担当。
  2.3建立企业组织文化的建设进行评估机制并推动持续改善
  公司全面落实组织的愿景、使命、价值观,并将核心价值观列为岗位素质能力模型中的“核心能力”要求,用于员工招聘和定期能力测评;修订员工招聘与晋升管理规定,在关键岗位招聘和内部员工晋升时,增加价值观契合度的测评。
  文化理念融入企业制度,赋予“刚性”价值理念和考核制度。使文化建设有章可循、有规范、有流程、有措施、有检查、有考核。将其应用于新员工培训、员工绩效考核、干部聘用提拔的KPI考核中,有力激发员工对企业组织文化的认可。增强管理的担当和表率,提升全员参与企业组织文化建设的主动性和积极性,将风电文化落到实处。对员工进行核心价值观认知、认同与践行情况调查;不定时抽查员工愿景、使命、价值观及企业组织文化内容识记背诵与了解、理解和认同度程度,优化提炼企业组织文化内容时广泛征求员工意见,从多个维度测评企业组织文化建设情况,识别改进点。根据需要不定期向客户、供应商、社区进行公司相关员工践行价值观的调查,考察各类人员在践行核心价值观方面是否起到了表率作用,依此动态调整企业组织文化管控方案。
  3文化、管理、战略三线联动,指导卓越绩效体系落地
  文化、管理与战略这三个关键线条互为支撑,指导企业组织文化在卓越绩效体系下落地。通过卓越绩效体系导入,全员推动企业组织文化改进,使文化、管理、战略等环节形成一个联动优化的PDCA闭环过程。文化落地的也需要建立各条线负责人自我管理机制,反思自身行为是否与企业组织文化保持一致,负责人要亲自参与文化落地建设,让员工看到、感受到负责人对文化的重视,通过培训和实践,体系化帮助员工正确的理解文化的重要性、企业组织文化的确切含义和实际价值,传导文化管理方法等内容,使员工乐于践行、乐于宣传企业组织文化,提升集团和各分支机构全体员工的整体凝聚力。
  参考文献
  [1]杨树斌.现阶段企业文化建设与企业管理及经济效益的关系分析[J].港澳经济,2015,(29):44-44.
  [2]侯@方,卢福财.新生代工作价值观、内在动机对工作绩效影响――组织文化的调节效应[J].管理评论,2018,30(04):157-168.
  [3]张怀顺.试论企业文化建设与文明创建工作的关系[J].煤炭经济研究,2010,(1):85-86.
  [4]侵揪.浅谈企业文化在企业架构中的作用[J].科学技术创新,2011,(9):145-145.

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