我国企业集团司库管理体系建设路径探究
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作者:杨文瀚
摘要：在大数据时代背景下，开展司库管理成为企业集团财务管理数智化转型的必然选择。本文从司库管理定位、组织架构、管理平台与流程再造、信息系统集成，以及效果评价与持续优化等角度进行分析，提出了我国企业集团司库管理体系的设计、建设思路。
关键词：流程再造；信息系统；司库管理
中图分类号：F25文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.023
国内外研究与领先实践无不表明司库管理是现代企业发展的必然选择。2022年，国务院国资委对中央企业资金集中管理提出新要求，中央企业要加快建设司库管理体系，进一步加强资金集中管理和风险防控。目前，我国大多数企业集团司库管理尚处于发展整合阶段，存在较为突出的问题，无法满足发展需求，包括：司库管理体系内涵较窄、管理分散，未建立独立运作司库体系；组织架构不合理，流程优化方面没有全局观；信息系统建设落后，导致司库管理中存在信息孤岛、有令不行、信息反映滞后、多层监控等问题；业务活动与财务活动各执一方，未形成协作共赢关系；对企业金融资源配置与决策支持明显不足、作用弱化等。现代企业管理理论与实践也表明，司库管理已经成为企业在大数据时代的财务管理创新，以司库管理业务为线条，实现了业务经营、现金管控与财务核算端对端的衔接。
企业集团在现代信息技术支撑下，克服当前存在问题，对司库管理进行科学的顶层设计和周密的底层实施是加强资金集中管理、增强核心竞争力的捷径，也是推动财务管理数智化转型的重要抓手和切入点，关乎企业集团的生存与发展。
1司库管理内涵
司库最早源自官厅会计，代表负责掌管国家财物的相关职务，或代表储存、汇集国家财物的地方。20世纪70年代，跨国公司开始将司库概念运用到企业管理中，最初司库管理的重点是现金与流动资金管理。随着资金管理逐步由分散转向集中以及信息技术的发展，许多跨国企业开始将司库管理体系化，从企业战略视角进行设计，服务于资金募集、业务运营和投资全程，并将资金活动相关的风险管理，以及产业链上下游关系维护纳入其中，使得司库管理服务于企业的整个价值链。纵观司库管理的实践与理论发展，其内涵在不断拓展，从现金收支和流动性管理向支持企业资源配置与战略决策演变。本文认为，司库管理本质上是更高阶段的资金集中管理模式，企业基于自身发展与外部金融环境变化，从战略发展的角度出发，将司库管理范畴扩大到应收款项等金融资产以及包括长短期借款、担保、应付款项等在内的金融负债，并且通过流程再造、运行体系化等管理创新，对企业金融资源实行统筹配置和实时监控，达到提高资金运营效率、降低资金成本、防控风险的目标，相应的司库管理重心转向服务企业战略、支撑业务、创造价值，全面提升企业财务管理的精益化、集约化、智能化水平。司库管理内涵的演化正是产业资本对金融资本认识的深化，也是产融结合理论在企业财务管理实践中的具体体现。
2司库管理体系
国内外学者认为构建司库体系要结合本企业集团的管理需求，从管理目标、组织、制度、流程和信息系统等方面着手，并指出新时期企业司库体系设计需考虑的七大关键要素。借鉴国内外学者的研究成果并结合工作实践，本文从司库管理定位、组织架构、管理平台与流程再造、信息系统集成，以及效果评价与持续优化等角度M行分析，提出集团司库管理体系设计、建设思路。
2.1司库管理定位
当前，大家对司库管理定位认知比较一致，即更好地服务于企业发展战略，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”，强化集团管控、推动财务管理数智化转型，提高发展动力，归纳如下：（1）提升资金配置能力，合理降低财务成本；（2）确保资金安全，有效控制财务风险；（3）加强业财融合，提供决策支持服务。
实践中，开展司库管理体系顶层设计时，企业集团应根据自身行业特点、发展阶段、发展战略，以及资产规模、成员单位之间关系、成员单位数量、下属单位所处地理位置、组织形式等个性特征确定司库管理的整体目标、阶段目标，有所侧重。
2.2组织架构
跨国公司普遍将司库与财务分设，其中司库长分管与司库管理有关的职能，形成以司库长领衔的一套独立的组织与运作体系，也就是所谓的司库管理体系的组织架构，司库长和财务主管直接向首席财务官（CFO）汇报，其他下属岗位按需求进一步设置（见图1）。
我国企业司库管理起步较晚，管理体系搭建的做法不尽相同，主要是以集团资金部门或财务部门作为牵头部门开展搭建工作，部分企业集团采用了在总部设置资金部或司库委员会，承担司库管理职能，并依托内部财务公司、共享服务中心等平台，分区域或业务板块的专业化垂直管理模式。此模式更符合国内企业集团的现实状况，维持了组织机构的相对稳定。
无论何种组织架构模式，企业集团都需要成立专门的部门或团队负责司库管理工作，协调整合全部金融资源和散见于各职能部门的司库职能，对司库业务进行垂直化集中管理。从工作实践看，各企业集团可以根据实际情况对司库管理组织架构逐步优化调整，而且司库体系建设自上而下的变革要优于自下而上的变革。
2.3管理平台与流程再造
要落实司库管理职能，还需要搭建一些实施或操作平台，这类功能平台包括法人实体、功能中心等多种形式。当前，我国企业集团普遍成立了财务公司、财务共享中心、结算中心等机构，国务院国资委明确要求中央企业建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的司库管理组织。为此，企业集团首先要梳理司库管理重点业务及其流程，并基于业财融合、价值链理论进行业务流程再造，进一步厘清各功能平台的职能边界和职责权限，然后赋予其不同的司库职能。
财务公司有集团内部业务基础，是实施司库管理的重要抓手，可以打造成唯一的结算平台，实现对外统一结算；资金池管理平台，加强资金集中管理、账户集中管理、资金监控和风险管理。财务共享中心承接财务公司或司库管理体系中的部分流程，并且主要集中在交易管理的流程之中，集中反映供应链和客户等业务价值链上信息，是会计核算集中化、标准化的作业工厂，提升业财数据标准的规范性和数据信息共享可行性。
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在功能平台的职能划分过程中，要充分尊重现有利益主体间的职责分配，重点关注企业集团自身司库业务的重点和特点，基于价值理论的方法和工具进行流程再造，使业务流程和管理流程更加合理、完善，不需要千篇一律，减少司库管理体系建设风险。
2.4信息系统集成
信息化是实现司库管理目标的重要支撑，没有信息系统，司库管理将成“无源之水、无本之木”。司库信息系统内嵌了企业集团根据司库管理需求设计的组织架构、业务流程和管理制度等，为司库组织与成员单位的金融活动提供操作平台与服务。各业务主体在经营过程中，按照统一规范将金融资源运作相关信息通过网络实时传递到司库系统，实现信息流、资金流、物流和服务流同步、一致，以及数据信息的标准化、格式化。司库信息系统通过“数据仓库”建设奠定了数据发掘与分析基础，消除了“信息孤岛”，实现对业务的监控和评价由事后提前到事前，由静态的会计反映向动态的监控转变，降低了财务风险，提高金融资产使用效率，成为企业价值链的重要一环。
多数企业集团具有一定业务信息系统基础，司库信息系统建设的关键是在科学合理的业务架构、技术架构和数据架构基础上开展对信息子系统的集成，不仅需要与企业集团内部的ERP等信息系统相互联系，还需要与外部金融市场中相关信息系统实现信息共享：（1）与预算、会计核算、合同管理、网上报销、投融资和HR等内部系统交互集成；（2）通过银财、财企直联与财务公司、商业银行等外部系统信息集成；（3）与国家金融监管机构、国务院国资委等信息报送。此外，司库管理要实现预定目标，对司库信息系统软硬件基础设施的持续投入必不可少。
2.5效果评价与持续优化
通过对美国通用电气公司、英国石油公司、中国石油集团等国内外司库管理最佳实践的对比研究，司库是成本中心，不是利润中心，司库管理不以营利为目的。但是企业要重视管理效果评价，并通过考核方式使司库管理目标更好落地。
一般而言，企业可以从司库管理职能角度展开效果评价，包括：（1）管理效益方面的定性指标，资金集中管理、资金预算管理、资金风险管控、决策支持、经营管理水平提升等；（2）经济效益方面的定量指标，资本结构优化、融资成本降低、经营业绩上升等。具体应根据企业集团所在行业及司库管理目标来建立考核指标体系和制定业绩标准，并根据执行情况不断迭代调整，使得考核评价更加公平、合理，促进司库管理本身的持m优化。同时，企业集团通过设计激励约束机制，在各利益主体间达成一致，调动各方积极性，确保司库管理目标得以落实。
3结语
司库管理是企业集团开展资金及金融资源管理的最优选择，在优化企业资源配置，加强集团管控和战略协同，提升核心竞争力等方面发挥着不可代替的作用。司库管理体系建设是一项“系统工程”，涉及业务的各个环节，内容繁多，还需要企业集团各种资源的支持，涉及人、财、物方方面面，不可能一蹴而就，需分阶段、逐步推进。在建设过程中，企业集团要立足于管理实际情况，合理制定管理目标，改造组织架构，处理好总部财务部门、财务公司、财务共享中心和成员单位间的关系，优化配置各功能平台的司库职能，并做好司库信息系统集成和信息共享。
未来，在大数据和物联网等信息技术的支撑下，司库管理将呈现出智能化、生态化融合的趋势。如何充分发挥数据资本、数字化技术的赋能作用，构建多方共赢、共生的司库管理生态圈值得关注。
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作者简介：杨文瀚（1976-），男，博士研究生，中国商用飞机有限责任公司财务部部长助理，高级经济师，从事金融与财务管理工作。
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