国企改革背景下绩效管理的杠杆作用
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作者:戴超群
[摘 要]发挥绩效管理的杠杆作用，破除国企存在的平均主义弊病，可以激活人才，提高国企改革效率。基于此，文章对国企改革背景下存在的绩效管理重组织轻岗位、缺少健全管理机制等问题展开了分析，通过完善国企绩效管理体系和健全管理机制等措施充分发挥绩效管理的杠杆作用，以期达到高效利用企业人力资源、加快国企改革进程的目的。
[关键词]国企改革；绩效管理；杠杆作用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）02-0072-03
在党的十九大报告中，明确提出深化国企改革应切实落实劳动、人事和分配制度改革工作，通过全面激发队伍活力为国企发展提供人才支撑。在国企改革背景下，应认识到绩效管理具有较强的杠杆作用，为适应改革要求主动探寻其作用发挥途径，解决员工积极性不高问题，使国企上下全身心投入到改革创新活动中，形成强大的杠杆效应，为国企改革提供助力。
（一）为国企改革指明方向
按照国企改革要求，需要完善国有资产管理体制、资本授权经营体制等，发展混合所有制经济，培育出世界一流企业[1]。
对于企业管理者来说，深化改革意味着需要不断探索新的经营机制，期间将遭遇各种新问题。开展绩效管理工作能够从激发企业活力的角度破除利益固化的局面，探寻人事、劳动等各种制度改革方向，确保管理员工做到能上能下、员工能进能出，全面提高各项工作的效率，因此可以为国企改革指明方向。
根据绩效管理理论可知，需要对组织、个体贡献开展评估，实现责、权、利统一，达到高效激励目标，使员工行为与企业发展战略趋同，将个人目标转变为相同的企业发展目标，可以使国企改革保持良性循环，为国企发展提供有力支撑。
（二）加快企业的改革创新
根据激励理论可知，恰当的工作目标和良好的环境才能激发员工的积极性。通过制订绩效计划、实施绩效考核和提升绩效目标，能够驱动员工将绩效当成纽带，加强沟通联系，在发展思路上与企业保持一致，在思想引导下不断探寻工作创新途径，为企业经营目标的实现提供助力。
在员工高度参与的过程中，可以加强问题反馈和沟通，在上级的指导下调整工作思路和重新设立目标，在提升员工工作能力的同时，形成良好的工作氛围，提高员工的满意度和团队绩效，为国企改革工作的落实提供保障。
随着绩效目标的提高，可以将企业发展战略具体化，在实践中探寻实施途径，创新企业工作方法和管理办法，以形成学习型、创新型企业文化，为组织长远发展提供指引，使企业通过不断创新形成良性循环发展模式[2]。
（三）提升企业竞争力
在国企改革过程中，需要实现市场化运营，充分发挥员工的创造力和积极性，为企业做强做优奠定扎实的基础。实施绩效管理符合市场规律，可以加强内部良性竞争，通过规范化开展绩效管理活动将责任落实到个人，根据绩效考核结果实施奖惩，助力员工工作效率的提高，为企业实现利益最大化目标提供支持。
通过绩效考核选人用人，针对发现的问题提出指导性建议，如全面实施经理层任期制，能够激活管理人才，改善绩效考核激励不明显的问题。完善绩效管理体系，调整员工薪酬，明确工作重心，能够使员工自觉优化工作内容和方法。
因此，l挥绩效的杠杆作用，可以将国企发展目标与员工工作目标相结合，通过优化内部员工配置，高效利用资源，增强国企改革工作的实效性，提升国企的核心竞争力。
（一）绩效管理重组织轻岗位
组织绩效的实现离不开每位员工的支持。但就目前来看，国企改革依然存在重视组织绩效管理而忽视岗位绩效管理的问题，导致员工参与改革的积极性不高，组织绩效难以有效提升。
在绩效管理实践中，部门绩效考核标准相同，难以体现不同岗位员工的差异，导致员工在认识工作性质时存在偏差。针对管理岗位员工的绩效评价，则缺少量化指标，仅凭主观判断，导致难以体现员工的工作差距。在员工奖金与绩效挂钩的情况下，表现优异和不佳的员工获得的奖金差距不明显，难以发挥激励作用，造成绩效考核失去意义。受这些因素的影响，国企内部在利益分配方面仍然存在平均主义的问题，久而久之导致绩效管理流于形式，难以带来杠杆效应。
（二）缺少健全的绩效管理机制
在绩效管理工作开展期间，应发挥绩效的约束作用，维持组织高效、稳定运行。但由于缺少健全的绩效管理机制，导致绩效实施过程缺乏监督，难以维持良好的运行状态，绩效管理效果不理想。在国企内部，不少部门将绩效管理划归于人事部门责任范围，单纯看重绩效考核结果。
实际上，绩效管理覆盖事前计划、事中管理和事后改进三个部分，需要各个部门积极配合，确保充分发挥绩效的杠杆作用。部门经理人也是考核主体，如果缺少相应的制度约束，就会出现不看重绩效计划执行过程的问题。
在绩效管理过程中，部门负责人未能与考核对象及时沟通，造成员工无法准确理解考核要求，无法配合相关工作的有效开展，最终不仅不利于组织绩效目标的达成，也将导致企业战略目标难以实现。
（三）绩效考核结果应用不足
以落实改革工作为目标，绩效管理不能停留在考核阶段，而是需要不断提高绩效目标，助力企业创新发展。但就目前来看，国企上下仅仅将考核结果与员工薪酬挂钩，未能结合考核结果实现工作改进。将绩效考核单纯看成控制员工工作业绩的工具，缺乏对工作问题的全局考量，削弱了结果在员工评优、人才选拔、员工培训等方面的作用。
对于员工来说，绩效考核成为约束其行为的工具，反而容易引发员工反感，难以产生激励作用，造成绩效管理与人力资源规划工作脱节，无法为员工流动、薪酬分配等工作开展提供科学指导，在国企改革中发挥的杠杆作用有限。管理人员缺乏对绩效考核结果的重视，导致结果反馈不及时，难以为相关工作的改进和后续绩效目标的制定提供指导，最终影响了绩效管理工作的开展成效。
（一）完善国企绩效管理体系
国企绩效管理需要通过完善管理体系充分发挥杠杆作用，就是将绩效管理对象具体到各个岗位，通过层层落实，将全部员工纳入体系，将战略目标分解为个人目标，促进岗位绩效管理水平的提高，为国企发展目标的实现提供保障。作为闭环管理流程，岗位绩效管理需要从制订计划开始，在将国企战略目标逐级分解的基础上，结合部门任务和岗位职责等建立绩效管理标准[3]。对职位进行全面分析，根据负责领域、重点工作内容和性质等提取关键绩效指标，做到准确反映员工工作成效，通过与绩效目标的对比实施考核评价。
从指标上来看，可以划分为业绩指标、行为指标、能力指标等。其中，业绩指标根据岗位性质确认，如销售岗位需设置销量完成率、客户满意度等指标，反映工作成效。行为指标包括出勤率、执行力、违规情况等，反映员工的工作态度。能力指标需根据工作任务确定，要求员工具备岗位胜任力，如管理岗位应具备资源调配、员工培训等能力。综合运用多种指标，突出体现岗位职责和工作重点，能够为加强岗位绩效管理提供依据。按照流程实施绩效计划，需要通过加强员工工作辅导助力绩效目标实现，并通过监控绩效实施过程为后期考核提供依据。为此，要求部门管理人员能够明确岗位绩效目标，通过加与员工的沟通，了解绩效目标的完成程度，分析影响目标实现的因素，为员工提供指导。
在绩效考核阶段，按照计划每月考核岗位绩效，根据各时间节点绩效目标达成情况进行评价，并从中总结经验和教训，加强绩效反馈。对于员工取得的进步，需要给予肯定和奖励，将经验转化为流程、制度等，用于实现工作方法和管理制度的改进。围绕产生的问题展开讨论分析，可以提出有效的改进措施，合理调整绩效管理计划，为后续岗位绩效目标的达成提供保障。通过循环改进，能够持续优化国企的绩效管理模式，充分发挥绩效的杠杆作用，推动国企的高质量发展。
（二）健全国企绩效管理机制
为保证绩效管理工作的有效实施，需要健全国企相关管理机制。
首先，结合国企改革目标，建立组织运行保障机制，成立深化改革领导小组，将改革方案的制定、执行工作与组织绩效管理结合在一起，加强绩效管理计划审核管理。具体来讲，就是在根据国企改革方向和发展战略分解绩效目标的过程中，需要从反映企业发展导向、战略执行情况的角度编制部门绩效计划，通过严格审核确保计划指向性的同时，能够利用量化指标进行衡量，保证计划执行过程的可控性[4]。
其次，要建立绩效管理监督制度，明确人力资源部门的绩效计划执行和考核责任，成立委员会负责绩效计划监督，建立管理规则、流程。由专门团队负责监督，及时确认各部门在落实绩效计划中出现的问题，通过沟通、反馈提供专业指导，确保绩效管理工作得到改进。
再次，应建立完善的部门经理责任制，明确部门经理在绩效管理方面的主体责任，确保根据岗位绩效指标差异实施分类跟踪管理，及时反馈和改进。为此，需建立经理人绩效履职评价机制，从绩效计划的执行、考核评估和改进等方面评价。每个季度围绕一个绩效管理事项开展专项提升行动，反映经理人在绩效管理过程中的履职情况，督促经理人端正态度，严格落实绩效计划，将岗位绩效和部门绩效紧密结合在一起，通过提高绩效管理水平助力国企实现改革目标。
最后，绩效管理工作需要全员参与，应建立人人参与的绩效管理优化机制，就是人人可以根据岗位绩效实施中遇到的问题提出意见和建议，确保上级管理者切实了解岗位实际情况，持续改进绩效计划和管理制度，保证绩效管理工作公平、公正和高效地开展。根据员工反馈，企业管理者可以掌握绩效管理存在的各种漏洞，在提出有效改进方案的同时，能够推动相关改革工作的开展，为国企发展指明方向，充分发挥人力资源的价值。
（三）发挥考核结果的激励作用
绩效管理的最终目的不在于奖惩，而是充分发挥激励作用，促使员工跟上国企发展步伐，落实改革要求。根据绩效考核结果实施奖惩，还应从岗位绩效和部门绩效相挂钩的角度出发，促使员工认清个人业绩和组织业绩的关系，通过共同努力达成业绩目标的同时，获得相应奖励。
结合这一目标，可以实施分档柔性管理，在根据员工岗位绩效实施奖励的同时，根据部门业绩进行利益二次分配，确保部门员工可以构成利益共同体，在工作中相互沟通和配合，为部门业绩目标的实现提供保障。针对业绩好的部门，企业在综合考量岗位价值、企业贡献等因素的基础上，需要在工资总额上进行给予倾斜，在激励全员的同时，给出清晰的绩效导向，将员工薪酬和工作强度、效率等挂钩，确保员工获得足够的内在发展动力。
在加大物质激励的同时要给予精神激励。具体来讲，就是将岗位绩效考核结果与个人晋升、培训等结合在一起，为企业选人用人提供支持。针对一般性岗位，可以每半年汇总分析岗位绩效考核结果，根据归档标准建立员工个人发展档案，作为人才选拔、晋升的依据。针对管理岗位员工，每年考核一次，全面反映员工的管理能力和业绩水平。通过动态考核，使员工可上可下，对员工形成有效激励，促使员工主动提升能力。
针对绩效差的员工和部门，应从工作改进的角度加强培训。结合绩效考核结果对员工工作问题展开分析，有针对性地制订培训计划，区别对待态度差和能力不佳的员工，为员工提供发展空间，引导员工将个人发展与企业发展结合在一起，通过因材施教为国企培养更多人才。针对部门业绩差的问题，可以结合经理绩效履职评价结果展开分析，通过调岗、培训等方式加强岗位绩效管理，确保部门绩效管理水平得到提高。
在国企改革过程中，通过加强绩效管理为各项工作的改进、创新提供方向，能够助力企业落实深化改革工作，为企业提升核心竞争力提供支持，带来可观的杠杆效应。
结合国企绩效管理实践可知，存在重组织绩效轻岗位绩效等一系列问题，限制了绩效杠杆作用的发挥，应通过完善绩效管理体系加强岗位绩效管理，通过完善运行机制有效执行绩效管理计划，利用考核结果有效激励员工，达到全面提高人力资源管理水平的目标，为国企改革提供源源不断的动力。
[1]张华见.深化改革背景下国有企业绩效管理优化研究――以S国企为例[J].商业经济，2022（05）：106-108.
[2]王彩霞.国企改革中岗位绩效管理体系的建立[J].化工管理，2022（04）：1-3.
[3]姜晓锋.国有企业绩效管理问题分析及对策[J].企业文明，2022（01）：96.
[4]李月.谈国企改革视野下能上能下的全员绩效管理[J].中外企业文化，2021（07）：38-39.
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