浅谈餐饮企业员工激励
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【摘 要】餐饮业作为劳力密集型的行业，其竞争的本质是人才的竞争，人力资源管理越来越受到重视。激励是餐饮企业人力资源管理的重要环节，是关系到餐饮企业可持续发展动力的核心问题。本文将通过分析现在餐饮业的激励机制的问题，并且提出优化方案，来探讨一下如何通过优化激励机制来充分发挥员工积极性及增强企业凝聚力。
【关键词】激励；餐饮业；激励机制；问题及优化
一、理论基础及研究现状
（一）激励
管理的核心在于人，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员必须解决的问题。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是管理者的一项主要职能。激励这个概念用于企业管理，是指用各种有效地方法激发员工的工作动机，调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用，以保证组织目标的实现。
（二）激励理论
文章主要涉及到了需要层次理论、双因素、期望理论和公平理论等激励理论，用于分析餐饮业员工的需要、激励制度的评价。
马斯洛的需求层次理论。马斯洛将人类的需求分为以下五个不同的层次：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求。这些需要从基本需要开始排列，依次上升到最高需要。
赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为，导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。
维克托・弗鲁姆的期望理论。该理论认为，当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。一个目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V。即M=E・V 值。期望值 E 表示被激励者达到目标的可能性大小；效价V是被激励者对目标的重要性评价。
亚当斯的公平理论。亚当斯通过大量的调查发现：员工总是自觉不自觉的将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较。公平理论认为，员工在工作中所注意的，并不是自己所得的绝对值，而是与他人比较的相对值。
（三）国内的餐饮业激励研究
在餐饮业激励管理方面的探讨上，国内研究者把员工作为企业发展的核心，从激励对餐饮企业可持续发展的重要性角度，来对餐饮业的人力资源激励管理进行探讨，并对现代餐饮企业经营管理提供一些合理建议与措施，使得企业可以更好的吸引员工，留住人才；有学者从激励效果评价的角度去分析激励机制，提出餐饮业激励不仅要根据激励对象的需求差异，采取多样化、动态化的激励策略和方案，而且需要及时地对激励过程、激励方案进行全面、有效地评价和反馈。
二、餐饮企业激励机制存在问题
餐饮企业的发展如火如荼，大大促进了我国国民经济的腾飞，并已成为市场主体的中坚力量。然而，由于餐饮企业固有的管理模式，其激励机制仍存在诸多问题主要有以下五点：
1.留不住人
伴随餐饮企业的迅猛发展，服务员的高离职率问题逐渐凸显，有的企业的离职率已经突破了警戒线。服务员难招、“餐饮人才荒”的消息见诸于网络、报纸等媒体。在餐饮企业中，员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感。
2.没有综合运用各类激励手段
许多餐饮企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。
3.员工关系管理不足
在餐饮业劳动力密集，必然存在着员工关系复杂、人际关系过于紧张的问题，将会导致员工工作责任心低、工作积极性不够，严重的表现为员工和管理层冲突不断。
4.没有形成与餐饮业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制
许多餐饮企业不愿在员工培训上多投入，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，或者认为把人才培养得技术越高，人才流失得越快，所以不重视也不愿意进行人才培养，招致人力资源的贬值和浪费。另外，有些餐饮企业虽然比较重视人才的培养，但只重视对新人的培养，却忽视了对旧人的再培养。不仅压抑了员工的积极性和创造性，造成人力资源的严重浪费，抑制了餐饮业的竞争活力。
5.企业决策的专制性
目前我国大多数餐饮企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理，餐饮企业的家长――创业者一言九鼎，专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了员工参与管理的积极性。
三、餐饮企业激励机制优化
1.保持良好的薪酬体系
餐饮企业的员工的教育程度相对较低，普遍更加关注物质激励。员工会用报酬来衡量自己的价值并且相对工资水平也会影响员工的公平感。虽然薪酬和福利不是激励员工的充分条件，却是必要手段。
（1）体现公平性
当员工对薪酬体系感觉不公平则可能会采取一些类似降低责任心、辞职等消极的应对措施。公平的薪酬制度，不但包括内部的公平，还包括外部的公平。
（2）体现激励性
餐饮企业是薪酬水平较低的企业，因此可采用高稳定的薪酬模式，增加基本薪酬和保险福利的构成比例，缩小绩效薪酬的构成比例，让员工有安全感。绩效薪酬还是必须要有的，并且考核指标要有顾客满意度，劳动时间等关键指标。企业在指定激励体系时要有明确一致的原则，有统一、可以执行的规范作为依据，激励性报酬的各岗位之间的工资差距都要有一定的依据，做到全面合理。为了降低员工离职率，留住核心人才，企业可采用部分员工持股、股票期权（ESO）等具有长期激励效果的薪酬制度。
2.补充使用精神激励手段
激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。应让物质激励和精神激励双管齐下，相辅相成。
（1）工作激励
①工作目标激励。目标是衡量员工工作绩效的标尺。在餐饮业管理者应该为员工制定服务标准或者提出要求作为工作目标。
②工作过程激励。管理者应当经常给员工灌输正确的职业观，经常赞扬和鼓励员工。除此之外，还应该让员工做自己喜欢的工作，可以通过轮换岗位或岗位丰富化，让员工找到自己的兴趣，尽量让员工在其喜欢的岗位上，做其喜欢的工作。
③工作完成激励。对于一些表现突出的员工，比如某道创新菜的销量较高，或者某项服务受到了顾客的表扬，餐厅经理或总厨，可以送给该名员工一些小礼物，如一本菜谱，一件新工作服，一件漂亮的新厨具等等。但是要偏于实用，而不是华而不实。
（2）荣誉激励
对于员工来说，一方面因获得较高的评价和尊重，从而产生成就感和心理满足，达到自我实现。另一方面荣誉也意味一个人未来获得更好的收入的可能，因为一个人过去工作的良好声誉可能使他在现在的工作企业中获得更高的印象分。
（3）建立科学的人才选用机制，适当使用内部晋升
坚持公开、公平、公正的原则，给企业内外人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才，逐步摆脱一贯的“家长式”的管理模式。
（4）完善培训机制
对员工的培训应该围绕企业的服务特征，不仅要重视企业服务知识的培训，更要强调人际交往能力的培训，包括沟通能力、解决冲突能力、跨文化敏感意识等。从餐饮业长远发展和餐饮业安全及培养员工忠诚角度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。
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作者简介：孙晓君（1988－），女，山东淄博人，首都经济贸易大学劳动经济学专业在读硕士研究生，研究方向：劳动关系。
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