我国商业银行客户关系管理现状及对策
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作者: 任颖
［提要］ 我国商业银行实施客户关系管理，必须正视所存在的认识不足、机构设置不配套、软件开发能力差、缺少复合型人才等诸多问题。应制定相关措施，以促进银行提升竞争能力和盈利能力。
关键词：商业银行客户关系管理；现状；对策
中图分类号：F83 文献标识码：A
收录日期：2012年3月1日
客户关系管理是指企业通过收集客户信息，了解并影响客户行为，最终达到提高客户获得、客户细分、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。商业银行客户关系管理，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动。它是以现代信息技术为手段，以业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统的集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。
一、商业银行客户关系管理现状
西方商业银行是较早实施客户关系管理的行业。银行实施客户关系管理是金融市场开放、竞争的结果，是银行产品服务多样化的结果，是信息网络技术日新月异、迅猛发展的结果，是银行生存发展的需要。据调查，在1998年全球500家大银行中的前100家就有90家实施客户关系管理。澳大利亚的国民银行每天将所收集的客户信息录入数据库，利用开发分析系统，对客户的交易情况进行管理，并将分析结果提交营销部门用于保留客户、发现客户和产品创新。客户关系管理的运用在西方商业银行获得很大的成功。客户关系管理在西方商业银行的运用，不仅体现了以客户为中心的管理理念，而且还充分体现了客户关系管理在银行经营管理中的实用性。银行业是我国最早应用客户关系管理系统的行业之一，目前虽然属于起步阶段，但客户关系管理作为商业银行打造未来核心竞争力的利器，已经越来越被商业银行所重视。目前，一些银行已经制定了相应的客户关系管理应用规则，正着力建设的电话银行和网上银行，推出综合业务系统或整合业务处理系统。这些都为商业银行进行客户关系管理奠定了良好基础。
二、我国商业银行开展客户关系管理的必要性
（一）可以提升商业银行的核心竞争力。客户关系管理是提升我国商业银行竞争能力的需要。我国商业银行建立自己的核心竞争力就是要创造出自己的品牌价值，让客户对自己的产品和服务都有着独一无二的认同和享受。目前，商业银行的核心竞争力已不是体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在人性化的服务上，并且应表现为能体现在向客户提供最佳服务能力的提升上。
随着我国加入WTO，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。面临外资银行的挑战，我国商业银行必须加快客户关系管理的建设，通过客户关系管理系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、盈利能力、信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和盈利能力。
（二）更好地适应经济发展趋势。随着经济进入信息和经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新的经营模式转变。而客户关系管理作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经济效益。
（三）维护和加深与客户联系。客户是现代商业银行的一种重要资源，“得客户者得天下”已成为越来越多企业的认同。银行的发展离不开客户，实施客户关系管理，以客户为中心，实行营销推广和服务吸引“双举并进”的战略，必须做到业务创新，快速响应市场需求，满足客户的个性化要求，可以维护并加深与客户的关系，提升自己的人脉，从而增强其市场竞争力。
三、我国商业银行客户关系管理中的问题
（一）对客户关系管理认识不足。我国商业银行以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。虽然也提出了“客户至上，顾客第一”的口号，并采取了运用文明标语宣传，采用微笑服务、装扮营业网点等一系列措施，但是服务质量的行业整体效益差。计划经济体制下传统的经营模式和服务方式还在影响着国内银行，在经营理念上实际仍以产品为中心，存在等客户上门的观念。同时，对客户关系管理概念的理解有误区。把客户关系管理片面的理解为人际关系，认为银行竞争有好的人际关系就行。实际上，客户关系管理要求我们实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户价值的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度，建立长久合作的关系。
（二）机构设置不配套。我国目前银行内部机构设置普遍存在的问题是管理层过多，机构职能重复、职责不清，其结构无法满足银行实行以客户为中心的经营理念。银行各业务部门都有各自的客户经理，客户对多头接待意见较大。同时，多个部门业务角度和口径不一致，导致客户难以理解和配合，同一客户的多样化需求也要找银行多个部门分别处理，工作效率极其低下。客户关系管理的应用涉及到银行各层结构的岗位职能的重新定位，通过银行营销组织结构的重新设计最终建立起一套崭新的扁平化经营营销体系。
（三）缺乏智能型CRM软件开发能力。客户关系管理是信息技术与业务管理相结合的产物，现代信息技术支撑着客户关系管理，为客户关系管理思想的实现构筑了现实的平台。客户关系管理的核心是客户，客户信息是客户关系管理最基础的东西，没有充分的客户信息，根本就谈不上客户关系管理。传统的中国银行在获取客户信息上，随意性、分散性强，没有将客户信息视为银行重要的资源，没有认识到客户信息积累的重要性。银行各个部门之间信息不统一且各成体系，不能为银行决策分析提供有效的、完整的客户信息基础。另外，我国的客户关系管理软件厂商难以为金融企业客户提供实用的、便于理解和操作的客户关系管理软件，具有自主知识产权的分析性CRM软件的开发能力不强，如果软件缺乏数据分析能力，客户关系管理的许多功能就难以实现。
（四）缺少复合型人才。现代商业银行的客户经理，既要有强烈的敬业精神和角色意识，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当都能有所了解，有些业务不一定要自己去做，但要能说出所以然，熟悉操作的基本程序，当好顾客的导购员和服务员。由于系统培训的缺乏，商业银行内部缺乏既对客户关系管理的经营理念把握准确又熟悉各项业务，同时又具有IT背景的复合型人才。
四、改善措施
（一）改革经营管理体制。商业银行客户关系管理作为一场深刻的服务变革，对银行内部组织结构也提出了全新要求。客户关系管理作为高度信息化、市场化条件下的产物，要求银行内部组织结构必须严格遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，全面推行扁平化管理。第一，改革以银行功能定位的组织机构，将前台部按照不同的客户群，如公司、个人、金融机构、政府机构客户划分为不同客户部门；将同一客户资产、负债和中间业务全部纳入同一部门、由同一个客户经理或客户经理服务小组负责营销；第二，根据产品品种或类别设置产品部门，配备产品经理，负责产品的管理、销售、推进和开发，配合客户经理开展市场营销；第三，业务管理部门，包括业务技术支持、保障服务、资金核算、人力资源等部门的有机结合。这些部门要围绕市场营销活动，为全行一线营销服务，形成市场营销的支持保障体系。各级行领导可以把银行内部各环节顺畅与否作为检查和协调工作的重点，建立严格的制度和科学的考核指标，对后台保障部门的工作进行实打实的内部考核，保障客户经理为客户服务的质量和效率达到最优。
（二）构建合理业务流程。商业银行在进行业务流程再造时，必须加强对客户需求的定量分析，从价值链分析入手，对目前的市场营销和信贷管理的动作进行科学的梳理。通过辨识、分解、评估，对业务流程做出删除、压缩、整合的改革，从而把各部门的生产要素按最自然的方式加以重新组合，以取得最佳的经营效果，避免出现头痛医头，脚痛医脚，治标不治本的问题。
（三）实施差异化营销政策
1、重视个人客户的需求多样性。现代信息技术的广泛应用，使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能。从客户关系管理的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的就应是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。
2、提升公司客户的差异化服务水平。现在任何一家商业银行基本上都能为公司的基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言。要留住客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。目前有一些可供选择的政策，如根据行业、系统或重要客户的需求分析，以及对客户潜在需求的把握，分别制定“一揽子”服务方案，度身定做具有特色的金融产品组合；根据服务方案制订营销方案和确定营销重点，系统大户和重点客户由省、市两级银行联动营销，一对一谈判。中等客户由客户经理上门营销或通过客户服务的无缝衔接，在提升客户价值的同时提升客户忠诚度；对客户信息进行不间断收集、整理、分析，挖掘客户的潜在需求。
（四）努力培养客户关系管理需要的复合型人才。在确保客户关系管理实施成功的员工队伍中，有一支至关重要的力量，那就是客户经理队伍。客户经理人才的高素质和健全的培养机制是银行可持续发展的根本保证。
1、商业银行应坚持任人唯贤的原则。在选拔人才的过程中，应按照客户经理的培养目标实行竞聘上岗。在竞聘中应对应考人的专业理论知识、实践能力、思想道德品质、敬业精神等进行综合考核，挑选出那些综合业务能力强、协调水平高的多面手作为客户经理。
2、在对客户经理的培养方面，商业银行应注重建立完善的培训体系，注重培训的系统性、全面性和连续性。商业银行的客户经理管理部门作为客户经理培训的管理机构，应根据实际状况制定总计划，并在培训需求分析的基础上，制订一定时期内的具体方案，进行课程设计，然后组织培训，培训结束后要对效果进行评估，并且授课内容要根据市场的变化和产品的创新，不断对客户经理进行有针对性的培训和再培训，使客户经理的水平能适应市场竞争的需要。培训的方式应从实际出发，因材施教。在进行基础课程外语、计算机等培训时，可以进行全员培训；对不具备银行或金融行业工作经验的人员就要加强基础知识的补课；对已具有多年专业实践的人员主要进行业务提高性培训；对客户经理主管或高级客户经理就应进行领导管理能力和金融创新能力的培训。培训方式可采用轮岗培训、与院校结合，将业务骨干分批送到大专院校进行中、短期培训；将优秀人才选送到国外银行或国际大公司进行实践锻炼，学习国外银行经营管理经验。
3、应将培训结果记录和客户经理的业绩作为考核标准。不能达到培训要求的，客户经理不能晋升。之所以将在岗培训也列为客户经理考核的一项重要内容，是要强制和鼓励客户经理不断接受培训，提高自身素质。要根据客户经理的自身素质和能力，采取压担子的办法，逐步加大负担，以锻炼其综合协调能力和处理疑难问题的能力。采取以业绩论客户经理等级，以功过决定去留的用人机制。
综上所述，实施客户关系管理是我国商业银行在激烈的竞争中提高自身实力，成为真正的国际性大银行的必然选择。在客户关系管理项目前后，商业银行必须立足自身实际，全盘考虑，放眼未来，这样才能使客户关系管理为商业银行发挥更大的作用。
主要参考文献：
[1]张学陶.商业银行市场营销[M].北京：中国金融出版社，2005.11.
[2]万仁礼，陆恩达，张力克.现代商业银行客户管理[M].北京：中国金融出版社，2004.4.
[3]杨琨.商业银行客户经理制[M].北京：中国金融出版社，2001.2.
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