浅谈企业管理中的财务控制

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　　摘 要：随着财务控制是指应以防范风险、规范经营、提高效率为宗旨建立全方位的财务控制体系、财务控制防线。笔者拟对建立企业有效的财务控制系统问题谈一谈自己的看法。
　　关键词：控制系统 最终目标 建立监督机制
　　
　　一、 建立财务控制系统的前提
　　对于现代的公司制企业来说一个健全的法人治理结构是由独立权威的决策层、被合理授权的执行层和健全有力的监督层所组成。各层次的职能：第一，独立权威的决策层，它的职能是维护出资人的权益，并对公司的发展目标和重大经营活动做出决策，聘任经营者并对经营者的业绩进行考核和评价。第二，被合理授权的执行层，这一层次主要是指经营者、财务经理等，是企业法人治理结构的核心。第三，健全有力的监督层即监事会，法人治理结构中所指的监事会的作用主要是监督董事和经营者。
　　
　　二、建立财务控制系统的最终目标
　　财务控制的目标始终与企业经营管理的目标相一致。目前理论界普遍认可的观点有公司价值最大化和最新提出的相关利益群体利益最大化两种。
　　1．公司价值最大化
　　公司价值是指公司全部资产的市场价值，按照资本成本或投资机会成本贴现的现值表示的。其优点是：考虑了货币的时间价值和投资的风险价值；反映了对公司资产保值增值的要求；有利于克服管理上的片面性和短期行为；有利于社会资源的合理配置。但是，这个管理目标有着它固有的局限性，即如果用股东财富最大化作为企业的管理目标还存在着非股票上市公司无法根据股票市价评判和公司股票价值并非完全为公司所能控制这两个问题。
　　2．相关利益群体利益最大化
　　所谓相关利益群体是指现代企业是一系列契约的组合，这个契约背后隐含的产权主体的平等性和独立性要求企业治理结构的主体之间是平等独立的关系，这些相互联系的主体便组成了利益相关者。所以在我们将相关利益群体利益最大化作为企业经营管理目标的同时，一定要意识到：在既定利益不变的情况下，各相关者的利益是此消彼长的关系。所以更确切的概括这种全新的企业管理目标的观点应该为其它利益相关者的利益约束条件下的企业价值最大化。
　　比较以上两种观点，笔者认为，在目前这种社会现状下，首先是股东自身的利益，从财务管理角度看，企业经营管理目标是企业价值最大化更符合实际，这个管理目标作为财务控制系统的目标也比较合适。
　　
　　三、建立财务控制系统的重要环节
　　1．贯彻企业经营战略
　　公司要想持久发展，就必须先制定自己的经营管理目标，财务控制本身是通过对人的控制实现对活动的控制。财务控制最终是由经营者、财务经理等管理者、员工完成的。根据人本管理理论，人是最重要的，他们的心态、思想、行为都与企业的现状和发展有着密切的关系，所以财务控制亦要坚持以人为本的原则。只有让每一个员工明确公司今后的发展方向，让员工们真切地感觉到自己也是企业的一部分，才能真正发挥这个控制系统的作用，这也正是全面贯彻企业经营战略目标的真正意义之所在。
　　2．设立财务委员会
　　在现代企业中，实施财务控制系统之前应首先在董事会下组建一个权限比财务部大、权威比财务部高、聚合力比财务部强的最高财务控制机构：财务委员会。这个委员会的成员应包括公司董事长、总经理、财务经理和其它主要相关总经理和外部专家。财务委员会在配合财务控制系统的需要时主要表现在筹资方式的选择和投资计划的决策上。现代的公司制企业可以采取权益性和负债性两种筹资方式，权益筹资的弊端是使出资者丧失控制权；负债筹资又可能使企业面临破产的困境，使出资者的权益遭受损失，所以财务委员会要严格把好这一关，在对公司的资本结构等问题上发挥作用。至于在投资计划的控制方面财务委员会更要发挥其权威性的特点。
　　3．分设财务与会计机构
　　企业的财务与会计机构设置问题是建立财务控制系统的很必要的环节。韶钢集团在这方面的成功经验很值得学习，他们参照现代会计的两大分支体系理论对其原财务处按财务、会计进行分设，体现财务会计与管理会计职能，将财务机构分为财务部和会计部两个平行的部门。财务机构进行分析决策；会计机构进行反映和监督，较高级别的领导直接负责筹资还贷、资金管理等工作，从而有利于提高财务部门在企业经营决策中的地位，充分发挥财务分析决策优势。
　　4．明确内部（财务）控制审批职能
　　现代企业都应具有重大财务事项审批制度，如先前所提到的财务委员会，但我们要意识到财务委员会只负责重大事项及预算内事项的审批、决策等问题，至于预算外的各项费用的审批权限则应当在实施财务控制系统前要明确的规定。所以，我们必须要明确（总经理、副总经理、各部门经理及项目负责人等）财务负责人对本部门（预算以外）的各项费用的审批权限。这样既可以落实责任，又可以简化繁琐的审批制度和缩短审批时间，提高工作效率。
　　5．确定各部门的责权利
　　在实施财务控制系统中的预算，成本控制及激励之前的首要任务就是明确各责任主体的责权利。这样才能使各个部门之间能够通力合作，协调发展，并且便于公司将各项指标分解到部门，从而保证整个企业生产经营活动的协调运转。在明确各部门的责权利之后，就是要优化内部控制流程，优化内部控制流程的最直接的目的是使各项工作高效的进行，以实现财务控制的目的。
　　6．建立全面预算体系
　　现代企业财务预算是运用现代管理理论和方法，在科学经营预测与决策基础上，对企业资金的筹集、使用、分配与财务活动所进行的计划、组织、调控和分析，使资金按照规定的计划流转和运行；是集战略管理、目标管理、系统管理和人体管理于一身的综合性管理。首先就是要选择预算模式，目前理论界普遍认为全面预算管理是按照全局观念统一管理企业整个生产经营活动的控制方式，所以可以对这种预算管理方式注入新的理念和进行必要的改善之后作为企业财务控制系统中的预算方式。
　　7．财务控制系统中的成本控制
　　现代公司制企业是以所有权与经营权相分离为特征的，所有者即出资人将资金投入企业，但不直接经营企业，而是委托具有专业技能的管理者（经理）来直接负责公司的日常经营业务，这样就形成了股东与管理者之间的委托代理关系。在执行契约之前或执行契约的过程中，管理者就可能利用私有信息选择不利于股东的利己行为，而股东不能亲自监督管理者的行为选择过程。所以代理成本的产生就不可避免了，即由于管理者（代理人）利己行为而造成的股东（委托人）利益的潜在损失。
　　（1）融资过程中的代理成本。对股东来说，负债融资是否合理的标准，是负债能否增加股东的财富；而对管理者来说，负债筹资是扩大企业生产经营规模，保证生产经营活动正常进行的有利手段，但是负债会加大企业的财务风险，给企业造成还本付息的压力。对管理者来说，管理者倾向于低负债政策，这样就会有违于股东利益的情况发生，随即就产生了代理成本。
　　（2）投资过程中的代理成本。管理者在投资决策问题上倾向于短期行为，短期投资在收益的时间上和风险的大小都要优于长期投资，但极不利于企业的长远发展，使企业缺少后劲，其损失最终却由股东来承担。管理者对风险的厌恶态度会使企业失去较具盈利潜力的投资机会，从而使股东的利益受到损失。
　　8．建立监督机制
　　这里的关键并不是通常的充分发挥监事会的职能或是建立诸如监督委员会类似机构。虽然这些做法在公司的监督体系中起到很大作用，但财务控制系统中的监督机构的关键是要营造出一种“人人都进行监督，人人都接受监督”的氛围。

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