浅析集团公司的全面预算管理

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　　【摘要】全面预算管理作为对现代集团公司成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，从最初的计划协调，到现在的兼具激励、控制、评价等诸多功能的集团经营管理工具，在集团公司内部控制中日益发挥核心作用。本文通过对集团公司全面预算管理的意义、编制方法和管理模式的分析，结合工作实际，提出了做好集团公司全面预算管理工作的思考。
　　【关键词】集团公司；全面预算；管理
　　
　　预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小。全面预算反映的是企业未来某一特定期间实现企业的销售预测为起点的，以目标利润为目，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等报表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
　　一、集团公司全面预算管理的意义
　　1、全面预算管理是集团公司进行财务管控的基本前提。集团公司由于总部各职能部门之间，集团公司与下属公司之间、各下属公司之间存在着诸多利益关系，实施全面预算管理是进行集团资源整合和财务管控的有效途径。
　　2、全面预算管理为集团公司进行绩效考核提供依据。全面预算涉及集团各部门和各下属公司的各项经营活动，其有效推行为预算单位确定了具体可行的绩效努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。
　　3、全面预算管理将有助于推动集团公司战略目标细化。预算是一种集团公司整体规划和动态控制的管理方法，是对集团整体经营活动一系列量化的计划任务安排，全面预算管理细化了集团公司整体战略发展目标和年度经营目标。
　　二、集团公司全面预算的编制方法和管理模式
　　1、集团公司全面预算管理的编制方法
　　1）按照编制基础划分为零基预算和增量预算。
　　零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性和各项收入的可行性以及各项预算数额的大小，逐项审议决策从而确定预算期的收支水平，一般适用于预算编制基础发生较大变化的或者不经常发生的预算项目。增量预算是指以前期收入成本费用水平为基础，结合预算期的经营目标及影响收入成本因素的未来变动情况，通过调整前期收支项目而编制预算的一种方法。增量预算是在假设原有业务活动的基础上，认定各项收支是必需的，调整之后的预算是合理的。
　　2）按照预算的状态划分为固定预算和弹性预算。
　　固定预算是根据预算期内稳定的、可实现的经营目标编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较平稳的预算项目，如固定成本等。弹性预算是在按照收入成本费用的分类，根据量、本、利之间的逻辑关系编制的预算，一般适用于与业务量相关的预算项目，如变动成本等。
　　3）根据预算的时间划分为定期预算和滚动预算。
　　定期预算是指在编制预算时，以固定的会计期间作为预算期来编制预算的方法。定期预算能够使预算期间与会计年度相配合，便于公司考核和评价预算的执行结果。滚动预算是指在编制预算时，随市场条件变化和时间推移而自行延伸并进行同步调整的预算。滚动预算相比于定期预算具有较大的灵活性。
　　2、集团公司全面预算管理的模式
　　集团公司和下属公司在不同的市场环境下和不同的发展时期，全面预算管理的模式也不同。
　　1）投入资本预算管理模式
　　投入资本预算管理模式是用大量现金投入于市场研究、产品研发、购置资产，净现金流量一般为负数，适用于公司的初创期。从投入资本预算管理模式来说，公司从投入资本开始介入预算管理全过程，以资本投入预算为中心，计算投资期和投资回报，利用财务分析决策理论对项目的资本支出进行评价，比较项目资本投入总额预算和各期成本费用支出总额预算，对资本投入过程进行适时监控与管理，对照投入资本预算，评价资本投入项目的实际经济效益。
　　2）现金流量预算管理模式
　　现金流量预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的计划和控制来掌控集团公司内部的各项生产经营活动。该模式较为适用于处于扩张阶段、业务迅速发展的公司，或大型企业集团的内部控制。
　　3）成本控制预算管理模式
　　成本控制预算管理模式强调成本管理是集团公司管理的主线与核心，以预计利润为基础，设市场价格为已知变量来测算集团公司总预算成本，并将总预算成本分解到所有管理部门和下属公司，形成约束各管理部门和下属公司管理行为的分预算成本。成本控制预算管理模式适用于产品寿命周期较长，产品成本较低且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定的公司。
　　4）销售订单预算管理模式
　　销售订单预算管理模式是以市场为中心、提高市场占有率为目标编制销售收入预算，按以销定产的原则，编制销售、生产、成本、费用等各分类预算，以各分类预算为基础，编制的全面预算。该模式下是以市场销售订单为中心，具有使集团公司内部的各项生产经营活动资源向市场销售订单这一中心来聚集的优点，使预算较为客观可行，能较好地发挥预算的计划作用。
　　5）利润目标预算管理模式
　　利润目标预算管理模式是以设定资本目标利润率为起点，加强对各管理部门和下属公司控制与考核的预算管理模式。
　　在实际工作中，各种预算管理模式可能会相互交织，共同构成公司的全面预算管理体系。但不管选择哪种全面预算管理模式，最终都是为实现公司经营目标，促使公司股东价值的最大化。
　　三、对做好集团公司全面预算管理的思考
　　1、对全面预算管理编制的思考
　　1）明确组织机构。组织机构是全面预算管理的基础和保证，组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、各部门的职责、责任单位的划分和各自职责。
　　2）建立程序和流程。在对公司的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理的各个程序和流程。预算管理的主要程序和流程包括明确责任中心的责、权、利，界定预算目标，规定编制预算、复核与审批、汇总的程序，建立预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核的流程。
　　3）实施全面预算。依据预算管理的原则、方法、程序和流程编制集团公司预算，实施预算并依据预算执行结果对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实公司各级管理人员和相关预算单位的责任。
　　4）量化预算指标。公司的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中能落实对指标完成情况的分析与考核。
　　同时，成本、费用的预算应与取得的收益预算相配比，使成本与费用的支出更加合理，预算管理部门监督更加有依据，同时也减少了预算管理部门与其他部门之间的矛盾。
　　5）树立基本观念。全面预算管理编制应树立以集团公司的发展战略目标和基本策略为编制原则的整体观念；应树立以公司各项经营目标为最终目标的全面观念；应树立以工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等各种计划为基础计划观念；应树立坚决贯彻执行预算的责任观念；应树立架构、部门、人员、业务流程相互配合持续改进的弹性观念。
　　2、对年度经营目标预算的思考
　　在确定年度经营目标预算时，选用收入、收款、净利润、新签合同、资产负债率、净资产收益率等关键指标作为绩效目标，预算目标应略高于公司的实际能力。
　　1）年度经营目标预算不得轻易改变，若出现市场变化等重大情况可相应调整修订年度经营目标，但应该提交市场变化等情况对预算目标影响的分析报告，按原预算审批渠道报批。
　　2）在编制年度经营目标预算时，模拟可能遇到的市场状况及其他的影响因素，设计预案，使公司在实际遇到此类市场情况时可以进行及时有效地应对。必要时，预留可以用于市场突现机会的资金，随时抓住市场可能出现的有利机遇。

　　3）使用预算滚动等弹性的预测方法进行年度经营目标预算的制定，使预算目标更加科学合理。
　　3、对下属公司成本费用控制模式的思考
　　下属公司的成本费用控制应坚持可实现和成本效益原则，以达到在管理成本收支的平衡。
　　1）总量控制模式
　　集团总部下达收入、成本费用总额预算目标，下属公司根据收入目标、利润目标进行控制成本费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本费用收支总额，操作简单。对于下属公司来说，权力下放，有利于充分发挥下属公司生产经营的积极性。缺点是集团总部对于成本费用的控制过于粗放，若对下属公司的生产经营情况不了解，可能会失控。该模式适合发展阶段的公司。
　　2）分类控制模式
　　分类控制是将成本费用分为变动和固定两大类分别控制，将变动部分按照收入的一定比例确定成本费用总额，从而控制成本费用。比例的具体值可以根据各单位前三年的平均数来确定，也可以参照行业标准数进行相应的调整。将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化。该模式适合壮大阶段的公司。
　　3）逐项控制模式
　　下属公司向集团总部逐项上报计划，相应形成各项预算。对于集团总部来说，按照成本费用项目逐项进行控制，可以对下属公司的经营管理活动进行源头控制，控制地较为深入，但操作成本高，要求集团总部对下属公司的经营业务充分了解。另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属公司的积极性。该模式适合成熟阶段的公司。
　　4）行业细分模式
　　按照不同的行业分别确定成本费用占收入的比重，具体值可以为各单位历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史数据基础上浮或下降若干百分点，逐步确定预算目标。行业细分模式操作简单，成本较低，按照收入比例确定费用，该模式适合稳定阶段的公司。
　　 5）承包模式
　　承包模式是集团总部将下属公司承包给公司经营层，只要求上交利润，不重视审批预算。承包单位平时拥有较大的自由决策权，该模式能充分调动下属公司的积极性，但也容易失控。该模式适合初创阶段和衰退阶段的公司。
　　
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