京东新蛋攻防战

来源:用户上传      作者: 曹一方

　　元月围城
　　
　　在3C产品B2C网商的世界，有一座风光无限的奇迹之城――京东商城。在短短四五年间，它以令人震撼的速度崛起，并称霸于这个正在膨胀的世界……
　　且从一场硝烟四起的攻城战说起。
　　公元2010年元月，京东商城被劲敌们围攻。
　　14日，杭州。C2C电子商务巨头淘宝网，重磅推出B2C平台“淘宝电器城”。巨头集结号响，天下莫敢不从，淘宝电器城集结了50多家品牌厂商，其单日销售额轻松突破1000万元。淘宝的这支生猛新军，兵锋直袭霸主京东商城。
　　城东杀声震天，城西又起狼烟。
　　25日，南京。传统渠道帝国苏宁，高调宣布B2C平台“苏宁易购”正式上线运营，并豪言“在未来的3～5年内，做到中国家电的网购第一品牌。”苏宁帝国霸气尤烈，似乎“破城夺位”如摧枯拉朽一般。
　　正当京东军团欲狠狠“招呼”这两路强敌之时，斜刺里又杀来一支训练有素的部队。战旗赫然印着蛋形徽记，价格屠刀更是分外扎眼，来者正是京东的老对手新蛋……
　　
　　双雄发轫
　　
　　3C网商的战国时代，始于公元2001年。
　　张法俊，华裔美国人，这一年，他做了两件在业内影响深远的事：一是在美国创立专注于3C产品的B2C网站新蛋网；二是在中国布下一支侦察小队组建中国新蛋网，静待中国B2C市场的战机。
　　美国的B2C市场毕竟先于中国成熟。自2001年以来，新蛋领袖张法俊的全球战略是：集中主力兵团屯兵美国，而在中国布下小队人马试水市场，以及招募后勤部队为远在美国的主力提供IT技术的支持。
　　四年后的公元2005年，是为3C网商战国历史进程的第一个重要节点。
　　刘强东，江苏人氏，这一年，他面临两种截然不同的选择：一是专注于拥有12家IT产品门店、年销售额5000万元的传统零售，二是专注于年销售额1000万元的B2C网售模式。
　　这是一个至关重要的分岔路口，当时的京东军团规模尚小，分兵出击的结果必然是被各个击破，刘强东必须做出选择。
　　一种常识是：当时京东的网售业务基本不赚钱，90％以上的利润来自实体门店，何况远处还有黄光裕因国美上市成为中国首富，回归传统模式合情合理。
　　一种尝试是：因为非典停止门店扩张的京东实体店业务，在2004年仅增长了不到15％，而网售业务的每月复合增长率竟然高达26％，这是每年16倍的增长极速!
　　更看重速度的刘强东，最终选择了“尝试”，而非“常识”。2005年上半年，他关掉了12个门店，策马率队冲进了3C网商的世界――他宿命中的战场。年末，彻底转变战略的京东商城拿下了3000万元的年销售额。
　　与此同时，在大洋彼岸，新蛋主力兵团的威力很快显现。2005年，美国新蛋以年销售额10亿美元的佳绩称霸业界，而在萌芽期的中国市场，虽然只是侦察部队，新蛋中国仍凭借6000万元的年销售额独占鳌头。
　　
　　上海攻略
　　
　　世上没有兼得鱼和熊掌的兵法。
　　2005年，是继续既定战略，还是将重兵移师中国?在有限的资源条件下，新蛋军团必须做出战略取舍。
　　张法俊认为，在竞争更为激烈的美国市场，将重心转移很可能就意味着迅速沉沦，而新蛋在中国市场的遥遥领先，即使没有重点投入，也能维持优势，再等两三年，到美国市场的霸主地位完全巩固，中国市场更成熟之时，再挥师杀来不迟。
　　然而，这一稳健的战略唯独疏忽了当时未成气候的京东商城。
　　战机来了!留给刘强东的，是一个分秒必争的时间差――京东军团必须赶在新蛋班师杀回之前迅速崛起。
　　刘强东冷静地分析了当时的市场格局：京东军团根据地在北京，自己的配送队伍只能覆盖京城范围，外地的配送只能托付给无法管控的第三方物流。总部设在上海的新蛋军团，面临着同样的问题。但是，在经济发达、观念超前的上海，网购业务更成熟，客户群体更庞大，以上海为核心的华东地区，为全国3c产品网购市场贡献了近50％的份额。在上海的新蛋凭借自己配送部门及时安全的送货，牢牢地抓住了华东消费者们的心，全国市场的遥遥领先自然就不在话下。
　　欲破新蛋军团，核心战役就是抢占上海市场。
　　2006年1月，由于资金上的掣肘，刘强东低调而隐秘地发动了京东军团的上海攻略，一支两三人组成的京东上海别动队悄然抵沪。
　　这支别动队刺探和开拓上海市场的过程极为周折和艰苦。最初，这支别动队不得不联系上京东商城在上海的一个铁杆顾客，租用他的住房作为根据地和库房。在随后的半年里，他们如同游击队一般，搬了四五次家，可谓打一枪换个地方，但他们的配送范围逐步扩大到上海的几个中心区。
　　与此同时，在整体战略上，刘强东仰望着高高在上的新蛋军团，决心使用一种近乎于孤注一掷的兵法――以最快速度不惜代价地奔突于“规模”这条险路。
　　曾经历过中关村IT卖场里的血腥竞争，刘强东深知，赢得消费者最好的办法就是低价。当时的中国新蛋跟美国新蛋一样，毛利率保持在15％～20％。与苏宁、国美这样的传统渠道相比，其体现出来的价格优势并不显著。
　　刘强东算了一笔账：京东商城节省了传统渠道店面、促销等费用，当时20天的库存周转率也远低于传统渠道的40～60天，京东商城的整体运营成本只有传统渠道的30％。如果将毛利率维持在5％的低比例，京东商城仍可以微弱盈利。
　　京东的低毛利传递到网页终端上，就是比新蛋还便宜5％~10％的低价。上海的消费者们对比新蛋和京东的网页，当发现同款笔记本电脑，新蛋卖5000元，京东卖4700元，而京东在上海同样可以及时安全地送货时，他们开始习惯于关掉新蛋的页面，保留京东的网页。
　　2006年7月，京东上海别动队最终落户虹口体育场附近，团队也壮大到了三四十人，配送范围覆盖整个上海市区。短短半年间，他们竟从新蛋手中抢下上海市场近30％的份额。
　　在上海扎下营盘后，京东军团在规模之路上的突击愈来愈顺，与保守的中国新蛋的差距也越来越小。2006年，京东商城年销售额达到7600万元，占3C产品网售的市场份额达到9.7％，而中国新蛋的这两项数据分别是1.07亿元和13.7％。
　　
　　京东的奇迹
　　
　　来自中国市场的战报，雪片一般飞到美国新蛋董事会。
　　京东军团“低毛利、求规模”的突击战术疯狂而野蛮，令新蛋领袖张法俊感到震惊。大多数新蛋董事判断：这种“不赚钱”的战术不可能持续太久，京东军团要么收手，提高毛利和价格，要么死在资金链断裂的血泊中。
　　由此，新蛋军团并没有正面迎击京东军团的价格战。他们紧紧抓住网购消费者“不仅看重价格，也注重品质，担心上当受骗”的心理，坚持宣称：“新蛋网更注重商品品质，所有商品都是行货，均出具正规发票。”弦外之音无疑直指京东商城虽然低价，但不开发票不能完全保证商品品质。

　　京东已经杀进新蛋总部上海，新蛋自然恨不得立即把战火烧到京东的根据地北京。
　　借此机会，2007年7月新蛋军团发兵北京，配送队伍覆盖北京市区，并以赠送正版森海塞尔耳机，抢夺北京消费者的眼球。同时，新蛋在西安和成都的技术团队建立了分仓库，把两个西部省会城市也囊括进自己的物流体系，与上海和北京的仓库形成犄角之势。
　　新蛋的侧翼反击，使奔突于“规模”险道的京东军团渐感乏力。不惜代价地与时间赛跑的刘强东渴求一双援手。
　　京东商城掀起的渠道革命正吸引着风投的关注。2007年上半年，援兵今日资本来了。今日资本总裁徐新对“京东城主”刘强东的印象是：踏实，实在，注重细节，有做零售的某种特质。在随后的京东客户调查中，今日资本得到的反馈是：京东的商品质优价廉，购买方便；客户黏度非常高，六个月内重复购买2～3次的占50％以上。
　　2007年8月，今日资本1000万美元的第一轮投资，使京东军团如虎添翼。刘强东立即放开手脚投入市场搏杀。在后台，京东军团出兵广州建立分仓，与北京、上海构成总面积5万平方米的仓储物流布局，使这三地客户一般一两天能收到货。随着规模的增长，京东在供应链上的议价能力越来越强，供货商从二级经销商逐渐转变为厂商或总代直供，加上IT系统对采购量的预估愈加准确。京东的库存周转率从20天逐步降到了12天。
　　在前端，京东商城将所有商品均补上正规发票，继续以价格优势吸引顾客。在守住原有阵地的同时，京东还不时发动一些骚扰性的攻击，他们针对网友喜欢晚上出没的生活习惯，推出名为“月黑风高”的低价促销活动，一降再降的价格几乎只赚吆喝不赚钱。
　　骁勇的刘强东并不甘于被动地防守，稳住阵脚后，他开始寻找新的出击战机。
　　当时，京东和新蛋的商品品类都以IT产品为主。当发现中关村的IT卖场开始销售数码通信类产品后，刘强东立即先于业内把数码相机、手机等数码通信类产品搬到京东商城。京东商城的商品品类从5000多种跃升至12000多种，一举超过了新蛋的8000多种。更丰富的品种、更低廉的价格，京东完全压制住了新蛋。
　　2007年京东商城销售额3.47亿元，市场份额达到27.7％。而同期中国新蛋的这两个数据是1.54亿元和12.3％，远在美国的新蛋领袖张法俊显然低估了刘强东的军事天赋，因为战略上“顾彼”终究“失此”，新蛋的“中国侦察队”败给了千里奔袭的京东军团。
　　力量失衡的战局自然是一边倒。拿到第二轮投资2100万美元的京东军团，更是在2008年气势如虹地拿下13.2亿元的销售额，市场份额达到44％。
　　谁也不会料到，4年来，京东商城竟以令人瞠目结舌的340％的复合增长率奇迹般地崛起。而4年前的王者――中国新蛋仅存7.6％的市场份额，新蛋的“中国侦察队”被京东军团逼到了悬崖边上。
　　
　　新蛋的反击
　　
　　不妨以公元2009年为3C网商战国历史进程的第二个重要节点。
　　2008年美国新蛋的年销售额达到20亿美元，成为仅次于B2C巨擘亚马逊公司，市场地位无可撼动。向中国市场战略转移的时机终于成熟，新蛋董事会发出了一致的声音：“新蛋创始人都是华裔(台湾人、马来西亚人和新加坡人)，如果拿不下中国市场，那还玩什么?!”
　　2008年末，在美国市场立下赫赫战功的新蛋元老邹果庆，来到中国挂帅新蛋军团。
　　新蛋的中国反击战该怎么打?经验丰富的邹果庆很快找到了突破口。
　　当时，京东商城的配送队伍有600人，在北京、上海、广州建有自己的物流中心，其余城市则均靠第三方物流，客户最长5天内收到货。这个物流体系支撑起了2008年每天平均5000的订单量。
　　然而，2009年1月的销售旺季，订单量骤升至每天1万单，京东商城每天都积压约3000单无法送出，累积到最后变成了非常庞大的数字，不少客户需要等上一周的时间才能收到商品。
　　京东商城薄弱的“物流”城墙已经暴露，邹果庆立即重整新蛋军团，将中国新蛋分为负责前端的新蛋网、负责后台的奥硕物流和新蛋技术三支部队。
　　其中奥硕物流部队直击京东的弱点，在原有的基础上，完成了北京、上海、广州、南京、济南、成都、武汉、西安八大仓的战略布局，八大仓周围四百公里范围，都可以做到24小时到货。对于网购的顾客，没有什么比更快捷更准时的到货更令人放心了，新蛋更强大的物流体系将顾客吸引了过来。
　　技术部队更是新蛋军团的王牌之师。他们不仅在后台自主开发软件，指挥着各个仓库的物流井然有序地运转；还在前端网页上准确地记录消费者去了哪些网页，停留多长时间，点击了哪个商品，并通过以上的数据对其潜在消费行为进行准确的分析和判断。
　　直面顾客的前线部队新蛋网，根据技术部队搜集的信息，立即制定针对性极强的促销、推广战术。2009年8月，新蛋推出校园推广大使，锋芒直指京东商城的校园代理。新蛋大使不但可以跟京东代理一样可以享受优惠，更吸引大学生的是，新蛋大使还可以获得在新蛋实习的工作机会。新蛋网还顺势推出企业大使，通过优惠政策让白领们推荐周围的同事到新蛋网购物。近万名新蛋大使，如一株庞大的树根，层层深入地抓住了大学生和自领这一最优质的网购消费人群。
　　价格要塞无疑是整个战局的制高点。然而，京东军团却凭借“低毛利、不赚钱”的凶猛战术虎踞于此。
　　如何抢占这个战场制高点?
　　挂帅中国新蛋之前，邹果庆早有谋略：美国新蛋的龙头地位和巨大的出货量，早已聚集了众多品牌厂商――芯片巨头英特尔全球零售量的50％是从美国新蛋网销售出去的。将中国新蛋网的采购并入美国新蛋网，由此提升议价能力和规模效应，进而使价格更有竞争力，是为中国新蛋网最佳的价格战术。
　　新蛋技术部队的比价程序，时刻监视着其他竞争对手网站上的产品价格。一旦发现同款产品价格较低的，新蛋网立即拿起价格屠刀迎敌。比如：某款惠普电脑在京东商城的价格为4599元，附送原装包、鼠标和小音箱，而新蛋的售价则为4549元，附送一块雅天妮珍藏表。某款Thinkpad笔记本在两个网站上同为3699元，但新蛋则要多附送一个原装包。
　　新蛋的旗帜成功地插在了价格要塞上，愈烧愈烈的价格战火也在网络上延烧开来。消费者曾经一度用谷歌搜索“新蛋”，第一条反而是京东商城的链接，“新蛋，去京东商城价格更便宜”的语句分外扎眼。而搜索“京东”，第一条竟是新蛋网的链接，上面赫然写着“京东?新蛋的价格便宜多了!”。
　　在以优惠折扣吸引网购消费者的返还网上，京东商城“购物返40元”的标志十分醒目，而紧挨着的新蛋标志同样以“返40元”的优惠抢夺着顾客的眼球。一心想压制对手的京东冷不防地把返还金额再降至45元，不甘示弱的新蛋又迅速跟上，同样返还45元。
　　2009年上半年，邹果庆统领新蛋三军发

起的反击收到了战果，中国新蛋的市场份额增长2个百分点达到10％，而京东的市场份额则下滑3个百分点至41％。
　　
　　群雄并起
　　
　　这只是一个微弱的势力变化。
　　但是，从挑战者到被人挑战，地位的迅速转换使王座上的刘强东明白：这个虚拟战场的膨胀机制，能够在转瞬间将弱点放大为落后，再将落后放大为溃败。
　　他深切地体会过率领京东压制新蛋的那种马踏连营般的酣畅，他绝不想留给对手可乘之机，让其抓住一个小苗头使一切又颠倒过来。
　　2009年6月，京东内部紧急召开了一次关于“是否扩大物流体系”的军事会议。一些将领担心扩大物流体系会大幅提高京东商城的配送成本。而刘强东对战局剖析得更为透彻：在供应链、成本和价格这三个要塞，新蛋已经与京东难分难解，但在物流的战场上，新蛋则占有优势，京东若不全力咬住新蛋，领先地位被扭转必定是迟早的事。
　　京东军团不敢怠慢，随即将配送队伍扩充到1200人，把他们派到深圳、天津、南京、杭州、苏州这5个每日订单数超过500单的城市，增强“北上广”三个仓库的辐射能力，以抵抗新蛋八大仓。
　　京东愈防守，新蛋愈进攻。10月，新蛋在上海嘉定工业区的全国物流中心开始试运行。在邹果庆的规划中，这一投资7000万美元、占地100亩的基地将集总部、研发中心、全国结算中心、全国物流仓库于一体，大幅提升新蛋军团的作战效率。
　　新蛋愈进攻，京东愈反击。12月，京东军团亦杀到上海嘉定，计划在新蛋基地的不远处，建设占地260亩的华东大区总部，其中包括一座15万～18万平方米的物流仓库，这将是全国最大的单体仓储中心。
　　在京东和新蛋的贴身肉搏中，3C网商战国的历史进程走到了第三个重要节点――公元2010年元月。
　　此时盘点刀光剑影的2009年，新蛋军团出人意料地在重整山河的第一年，销售额就暴增4倍至10亿元。而京东商城更是再度令人吃惊地斩获40亿元的销售额，并豪言2010年将拿下100亿元!
　　这样的增长速度，令那些在城外潜伏已久的力量再也按捺不住了。
　　早在2008年，在苏宁CEO孙为民眼里，京东商城13.2亿元的年销售额，较之苏宁的499亿元，仅相当于苏宁的一个区域市场。但现在，传统渠道帝国不愿错过这股变革浪潮。推出B2C平台“苏宁易购”。
　　帝国新军的可怕之处在于，继承了苏宁的血统――网上销售的大家电由苏宁实体渠道的采购部门统一采购，物流则从苏宁全国100个中心仓库里，选择了南京、北京、成都、上海、广州作为5个B2C仓库辐射开来。
　　帝国新军出手不俗。目前苏宁易购每天销售2000～3000单左右，销售额为50～60万元。孙为民对这支特种部队的期望是：争取用5年的时间，占到苏宁整体销售额的10％以上，成为中国家电网购的第一品牌。
　　谁也无法拒绝这个正在快速膨胀的热血战场。
　　2009年在淘宝C2C业务中，3c产品销量是450亿元。但这一由大大小小的卖家们累积起来的数字。包括了不少二手机和水货。B2C平台淘宝电器城可以说是淘宝对品类资源的优化配置，堪称“淘宝上市前的最大一次改造”。
　　凭借足以令所有对手胆寒的王牌――1.7亿且每天增加20万的注册用户数量，淘宝军团放言，2010年淘宝电器城年销售额将达到400亿元!
　　战争已是激烈空前，“京东城主”刘强东请来了“猛虎”助阵――京东商城得到环球老虎基金1.5亿美元的第三轮投资，也是国内B2C平台迄今为止最大的一笔风险投资。京东军团的突击战术是：7500万美元砸在物流的战场上，另外7500万美元留着与对手死磕价格战。
　　城中有猛虎，攻城劲敌难免忌惮。但是，偏偏有人提着更加锋利的价格屠刀，气势汹汹地掩杀过来。
　　2010年3月，邹果庆为新蛋军团定下一条价格铁规：以“买贵赔差价”承诺全国正品行货最低价。客户在新蛋网购买产品后，如果同一天内发现其他正规网站的正品行货的价格更低，新蛋将把差价补给客户。
　　――膨胀的世界，激荡的风云，围城的劲旅，3C网商战国时代即将迎来鼎盛时期。
　　
　　编辑　方若凡

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