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打不倒的“比萨虎”

来源:用户上传      作者: 水一方

  “在我的一生中,很多时候我都是你们所称的失败者。但我每次又能从失败中爬起来,以更大的胜利面对观众!”
  ――汤姆・莫纳汉
  比萨,跟汉堡包一样,都是著名的快餐食品,提起比萨,“达美乐”是一个无法回避的名字。虽然目前达美乐只是全球第二大比萨饼连锁集团,但它是一个在更短的时间里创造出来的传奇。
  
  孤儿院里的小可怜儿
  
  1937年,汤姆・莫纳汉出生在美国密执安州东南部城市安阿伯。四岁的时候父亲去世,他和哥哥从此开始了颠沛流离的生活,先是被送给德国一户人家,后被送进孤儿院,母亲后来把他们接回身边,却不得不让他们去农场做工。
  磕磕碰碰地念完了中学后,汤姆进入了费里斯学院,只上了一个学期就退学参军了。退役后的汤姆又进入了密执安大学,但是不到一年,他又退学了,还是经济原因。接二连三的打击和挫折让汤姆对生活充满了失望。
  1960年,哥哥吉姆给处于失望中的弟弟带来了希望。当时吉姆是一个邮递员,在一次送信的过程中,他发现一家比萨店快要倒闭了,打算低价转让。“弟弟在家闲着也是闲着,我们能不能把店接过来做呢?”兄弟俩一合计,干!于是东挪西借,好不容易凑齐了500美元,盘下了这家店。
  
  广告!广告!
  
  终于有了自己的事业,两兄弟自然十分上心。一上手,才发现事情远不是想象中的那么简单。小店位置偏,人气差,在餐饮行业这可是大忌。光埋头苦干可不行,必须得想点新招。很快,汤姆做出了一个让所有人都大吃一惊的举动:他提着店里所有的现金,踹开了当地日报报社的大门,“给我连续发一个月的整版广告!”
  事实证明,汤姆的广告轰炸战术收到了意想不到的效果。第二天还没开张,门前就排起了长龙,一天下来,营业额比平常翻了一番。两个月后,赚进了2万美元,他又把这笔钱一股脑全部投进了广告。在广告意识还不成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候,密集的、不计成本的、甚至是不讲求任何视觉效果的广告轰炸本身就是最有效的战术。它能够营造出一个让人窒息的炙热氛围,使市场在短时间内迅速启动。就这样,凭着孤注一掷的广告轰炸,汤姆炸开了通向成功的大门。
  年底一盘算,收入还不错。一切似乎都在朝好的方向发展,但很快情况又起了变化。习惯了邮局朝九晚五的吉姆决定回邮局去,继续捧他的铁饭碗。汤姆决定一个人也要坚持干,用自己心爱的甲壳虫汽车换来了哥哥的股份,开始独自经营。
  
  打不倒的“比萨虎”
  
  密集的广告轰炸带来了爆发式的增长,不过汤姆清楚这样的好日子不会太久的,必须寻找新的增长点了。
  很快,汤姆就瞄上了麦当劳。同样是做快餐的,为什么别人就做得那么好呢?他决定向麦当劳的创始人克劳克取经。克劳克只说了一句话:“在快餐业,大鱼不一定能吃掉小鱼,但快鱼一定能吃慢鱼!”
  那么,怎么样才能成为一条“快鱼”呢?拿着麦当劳的案例反复研究,汤姆终于找到了秘诀:做标准化的食品。食物的制作本是一个个性化很强的事情,但是在麦当劳却变成了标准化的流水线作业。厨师和造汽车的工人一样,只需按部就班地完成自己的工序就行了。
  再看自己的操作模式,却还停留在粗放式的低级阶段,饼底用多少面粉,做多大尺寸,加多少分量的油和水,完全是凭感觉。于是他一阵大刀阔斧砍了下去。每一道工序都用精确的数据予以量化,带来的不仅是工序的简化和速度的提升,而且使成本控制和保持统一的口味变得简单。揣着标准化生产这把利器,达美乐回到了正确的发展轨道上。
  到1969年,汤姆已经有12家连锁店,算是基本站稳了脚跟。但是,在必胜客眼中,他只不过是一只小蚂蚁。一想到这里,汤姆又坐不住了,一定要赶在必胜客向自己进攻之前,迅速做大。对速度近乎疯狂的痴迷,使他决定兵行险招――搞举债连锁加盟,即他和加盟者对加盟店进行共同投资。门槛的降低,使达美乐连锁店的规模像滚雪球一样迅速壮大。不过,这种举债经营的方式风险巨大,它极大地增加了资金流的压力,把握不好就会演变成沉重的债务危机。
  后来的事实印证了这一点,达美乐的资金流果然出现了问题,欠下了150万美元的债务。一夜之间,发现自己重新变得一无所有。
  最终,银行接管了达美乐,苦于一时间找不到合适人选,而汤姆愿意以每周200美元的薪酬每天工作15小时,就留了下来。一年之后,情况仍没有大的改观,银行要求汤姆申请破产。对于他来说,这是最有利的事情,只要申请破产,150万美元的债务自然就不用还了。
  出人意料的是,汤姆竟然拒绝了。因为一旦申请破产,就意味着“达美乐”死了,他宁肯背上一屁股的债,也不愿看着自己的心血毁于一旦。他拿着笔一一记下了所有债主的账单和地址,“钱我一定会一分不少地还给你们。”望着他一脸的真诚,所有的人都被他感动了。而这笔巨额债务直到1977年9月10日才还清。
  
  30分钟送到,否则我们免费
  
  1973年,达美乐的连锁店达到了75家。但前有必胜客虎视眈眈,后有大量的克隆者围追堵截,自己的比萨店怎样才能杀出重围,脱颖而出?
  这次,汤姆想到的是一个没有人做的事情――送餐。其实,无论是在实力上、还是在资金上,这些大公司都可以在送餐上击败达美乐,但是他们成立的时间太长,资格太老了,已经产生了惰性:维持现状不是很好吗?为什么要在一个完全陌生的领域冒险呢?
  这是一个讲求快捷、速度的年代,所以,汤姆打算在“快”字上做文章,那么究竟要多快?
  “30分钟。这是人们心理承受的极点,快的标准就是从接受订单到把比萨送到顾客手中的时间不超过30分钟,这是我们的生死线。快餐业的门槛很低,我们只有跑得更快,才能站稳脚跟。”
  在大城市,交通管制严格,经常塞车,怎么办?汤姆说:“这很好解决,我们就把它建成一个网络,开若干个连锁店,这样送餐半径就缩小了,速度自然就上来了。”同时,他还创造性提出了“固定加流动配送中心”的概念,织成了一张覆盖整个城市的网络。在确定了城市的核心商圈之后,汤姆会选择一些点建立固定的配送中心,这些点保证能基本覆盖城区,这是主干线。围绕这些固定的点,根据每天的营业预期,用汽车装载一定数量的比萨,分布在这些区域,形成一个个流动的配送中心,这是支干线。送餐员就守候在这些固定的和流动的送餐中心,指令一到,立即出发,机动车跑远点的,自行车跑近点的。而且,有些送餐员只负责“二传”,并不直接把比萨送到客户手中,而是送给等候在交接点的人,然后马上回到原地待命。
  
  在大雾中领跑
  
  清新的空气,辽阔的疆域,触手可及的荣誉彩虹,汤姆仿佛闯进了一片亟待开垦

的处女地。1975年,达美乐的连锁店已经达到了100家,7年后则是750家。到了80年代中期,达美乐几乎是以每天增加一家连锁店的速度向前发展,到1984年,它已经有1900家连锁店了。这时,达美乐已经成为仅次于必胜客的全美第二大比萨连锁店,也是美国最大的比萨饼外卖公司。
  时针很快指向了1979年底,达美乐一贯高歌猛进的脚步突然变得蹒跚起来。接电话、送外卖是个力气活,当效仿者蜂拥而起的时候,它的优势也就无法保持了。六年来,达美乐的比萨外卖市场份额一直在缩小,频繁的员工流动也始终没有得到解决。领跑在大雾中的达美乐,一次又一次地为自己身上那件醒目的黄色领骑衫付出代价。
  在这年圣诞节的日记上,汤姆写下了这样一段颇为感慨的文字:
  “深夜,我们从郊外返回市区,窗外大雾弥漫。由于雾太大,所有的车辆都减速慢行,前车的尾灯以微弱的穿透力映照着后车的前进方向。遇到岔路,前车拐弯,我们的车走在了最前面。视野里一片迷茫,我们全神贯注小心翼翼地摸索前行,后面是一列随行的车队。脑袋里不禁闪出一个念头,这种情景不正是今天的达美乐吗?”
  汤姆又睡不着了。
  抱着账本反复琢磨,汤姆又发现了一个让人吃惊的现象:公司超过80%的比萨都是通过外卖送出去的,而店堂的营业额竟然连20%都达不到。再一算成本,店堂的房租加上员工工资,成本比外卖可高出了不少。投入和产出完全不成正比。那还不如把堂吃的业务全部砍掉,专门做外卖得了。这个突然闪出的念头,把汤姆自己都吓了一大跳。
  做餐饮,人气是最看重的,如果顾客无法在店里用餐,东西还卖得出去吗?汤姆的脑子里打了一个大大的问号。
  仔细一分析,店堂最大的作用就是一个企业形象展示的窗口,而此时的达美乐已经拥有了一批固定的消费群体,在顾客心目中有着不错的口碑,因此店堂的作用也就显得不那么突出了。更为重要的是,快餐最讲究的是方便快捷,而外卖是最能将这一特质发挥得淋漓尽致的方式,汤姆用事实证明了这个决定的正确,五年内达美乐拿下了全美国超过90%的比萨外卖市场。
  “只要专注,创新其实很简单。”汤姆的话很平实,“把别人看不上眼,不愿意干的事做到最好,你就能成功。”
  (编辑 杨 晶)


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