论经济危机背景下企业文化的提升

来源:用户上传      作者: 胡 竞

　　摘要:经济危机背景下,各个企业采取各种方式应对经济危机,其中提升企业文化是企业应对经济危机的内在动力,是企业长期发展的精神支柱。企业文化是一种群体文化,是企业或组织成员所共有的总的行为方式,共同的信仰和价值观。在经济危机下,可以通过提升企业精神、用制度保发展、构建物质文化等方法来进一步打造企业文化,帮助企业度过经济危机难关,并谋求稳定和发展。
　　关键词:经济危机;企业文化;以人为本;核心竞争力
　　中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0018-03
　　
　　自2008年以来,由美国次贷危机引起的经济危机席卷全球。各个国家各个行业或多或少受到经济危机的影响,有的甚至遭受重创。面临经济危机的袭击,如何使企业生存下来,并保持不败之地是众多企业关心的问题。很多企业想尽各种办法稳定生产,寻求技术上的突破,扩大客户群,采取一系列销售手段等。但在全球经济危机的背景下,除了以上应对经济危机的具体方法之外,采取措施提升企业的精神层面,进一步打造企业文化的建设也是重中之重。“一年的企业靠老板,五年的企业靠团队,十年的企业靠企业文化,百年的企业靠与时俱进的企业文化”。经济危机正是一个契机,在这个背景下进一步提升企业文化,做到企业文化与时俱进是企业长远发展的重要策略之一。
　　
　　一、企业文化的概念
　　
　　企业文化,是一个由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象组织。在现代管理学里,这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态,当这种文化被建立起来后,会成为塑造内部员工行为和关系的规范,是企业内部所有人共同遵循的价值观,对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
　　企业文化有三种表现形态:表层,物质态的视角文化;中层,制度态的载体文化;深层,理念态的精神文化。
　　(一)表层:物质态的视角文化是指企业形象文化层和行为文化层的总和。企业的形象文化层包括了企业创造的生产环境、企业的产品、技术、广告、企业的包装与设计、企业的标志等。他们是企业形象文化的重要组成部分。行为文化层是指企业员工在生产和管理过程总的活动文化,它包括企业的整体行为、企业家的行为、企业模范人物的行为,员工的个体和群体行为等。它是企业作风、精神面貌、人际关系的体现,也是企业精神和企业价值观的反应。
　　(二)中层:制度态的载体文化是指企业的各种规章制度。主要包括企业领导制度、企业组织结构和企业管理制度三个方面。企业制度不仅是企业文化的一种外在表现形式,而且体现着企业的内在精神,但是,企业文化的外在表现不仅仅局限于制度这一种表现形式,企业的内在精神,也不可能完全用制度来体现。所以,企业制度是企业文化的中层载体。它起到了介于企业的表层文化和内层文化的传递功能,使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态,从而保证企业目标的实现。
　　(三)深层:理念态的精神文化是指企业精神、企业经营管理理念、企业价值观念等,是企业意识形态的总和,是企业文化的核心。企业精神是一种潜在的生产力,一经形成就会产生强大的号召力和凝聚力,是企业发展的动力源泉。
　　企业文化如果被员工和社会认同,将是企业长期屹立于不败之地的精神力量。企业文化同时也会在企业内部和外部产生营销效应,即用企业文化的影响来实现企业营销。企业文化也是企业核心竞争力的重要组成部分,更是企业品牌的内涵。所以,在经济危机背景下,结合经济形式和企业自身特点,进一步提升企业文化是应对经济危机的内在策略,这对于企业长期发展至关重要。
　　
　　二、经济危机背景下提升企业文化的策略
　　
　　所谓危机,既有危难,又有机会。采取措施较好的应对危难,事实上就为企业赢得了一个机会。在经济危机背景下,成功的提升企业文化实际就是为企业赢得了一个长期发展的机会。当前,一些企业面对业务量剧减,产品进出口减少等情况,只关注生产销售等“硬”环节,而没有关心企业文化的塑造。有些企业没有给员工过多解释就减薪或给部分员工放假,对员工造成恐慌并对企业失去信心,容易导致人才流失。还有一些企业为了节省开支,降低员工原有的一些福利待遇,若没有很好的和员工沟通,也会导致员工工作积极性的下降,更加不利于企业应对经济危机的挑战。所以企业在当前形势下更需要重视企业文化的建设。
　　
　　(一)从“深层”入手:进一步打造企业精神
　　1.树立员工对企业的信心。在经济危机中员工的信心很重要。只有相信企业的实力,坚信企业能度过经济危机,员工才会为企业发展献计献策,贡献自己的力量。信心需要一系列外在措施来保障,比如,确保员工福利待遇基本保持不变。若由于业务量下降确实需要削减员工福利待遇,要对员工做出说明或承诺。比如,企业CEO发给员工一封信;召开全体员工大会,等等。
　　2.进一步建立“以人为本”的企业价值观。以人为本,是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。指企业给员工充分展示自我,发挥能力的平台,这与员工的基本利益和目标是一致的。很多企业以追求收益最大化为根本目标,事实上,在经济全球化的中国,企业之间除了比技术财力,更主要的是靠人才来一争高下。如何能吸引人才并留住人才,核心就靠企业文化。真正让员工忠于企业的,不是金钱,也不是升迁,而是认同,对企业文化的认同。因为人们对金钱与升迁的欲望是无限的,永不满足的。而对一种企业文化的认同,是一种价值观点相融,这种价值观的相融会使员工得到满足,并且这种建立在共同价值观基础上的忠诚,是难以改变的。这才是吸引人才留住人才的根本。
　　例如,宝钢集团秉承以人为本的发展策略,为员工发展铺设平台。在宝钢,早已打破了八级工作制度,高技能岗位上的专业技术人员的工资甚至可能高于公司领导;优秀的员工有机会被送往国外的企业培训,参加国际会议;通过普通工人―中、高级工―技师―高级技师―技能专家这一平台,扶持技能工人“登高”,创造“学而优则专家”的氛围。这调动了宝钢工人的积极性,出现了获得55项专利的汽车电器修理工孔利明,第一个走上国际论坛的宝钢工人杜国华,实现专利技术返销的傅方中和施卫忠等,这种以人为本的企业文化为宝钢的发展积累了人才。
　　在经济危机的背景下,留住人才,为经济危机后企业长远发展做了铺垫。例如,全球金融行业的危机已导致大批金融人才暂时失业,这将为上海创建金融人才团队提供机会。另据报道,2009年初,在目前全球经济危机日益深化的时候,北京5&5总裁俱乐部最近完成的“2009年度总裁信心指数”调查显示,仅有17%的企业表示将会裁员。超8成(83%)的企业表示企业员工数将不变或增加。在所有企业总裁中,44%的人表示2009年还将增加员工数量。这也说明吸引人才、培养人才、留住人才仍然是成长型企业的主要任务之一。
　　3.促进并购后企业文化共融
　　经济危机下,很多行业面临重新洗牌,企业并购情况屡见不鲜。2008年中国并购活动仍保持强势,并购额飙升至1 596亿美元的历史新高,比2007年跃升了44%;并购后,如何促进企业文化共融是一个重要课题。在医学上,新输入的血液若和原有血液差别过大,会出现排斥现象,导致身体不适,严重的会威胁生命。在企业中也是如此,若不能很好地使新并购进来的公司员工快速融入到原有公司的企业文化中,会影响整个公司的发展。
　　对于并购后的公司企业文化共融,企业可以采取一些人性化措施。比如,通过培训,培养认同感。培训的方式有很多,杰克・韦尔奇在任期间的工作中心之一就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构,进行价值观方面的演讲。这种行动取得了非凡的效果,使GE成为全球最受尊敬的企业之一。此外,还可以搞专题教育,拓展训练,也可以把企业价值观念故事化和理念化。例如,惠普公司流行一段十分感人的故事:HP的创办人有一次在巡视各部门的时候,走到研发部,看到零件柜上了锁。当时该部门主管不在办公室,创办人问其他同仁,为什么零件柜要上锁?同仁回答,主管担心有同仁拿走贵重的电子零件,回家做自己的电子产品。创办人听完不说一句话,借来一只钳子,将锁剪短,并留下一张纸条,签上自己的名字:“请不要再上锁,我们要相信我们的员工。”惠普公司信任员工,以人为本的精神在这个故事中得到充分体现。每一位曾经任职惠普的员工都津津乐道公司这个小故事,并遵守公司诚信正直的企业文化。

　　
　　(二)在“中层”把关:用制度保发展
　　1.建立开放性创新机制
　　创新是一个国家的灵魂,也是一个企业得以长期发展的法宝。在此次经济危机中,在一些企业纷纷倒闭的同时,各地不少高科技企业却表现出良好的免疫力,鲜明的对比折射出科技的重要性,如何建立开放性创新机制成为企业转危机为机遇的重要途径。
　　所谓开放性创新机制不仅指企业能引进外部技术和创意来辅助内部创新,而且意味着把不适用于企业当前市场的创新成果,通过授权转换,开发新市场或进入他人的市场。在国际化背景下,没有一个企业能独立地完成彻头彻尾的创新,这就需要建立一个开放性的创新体制,把资源用在最关键的地方,用分工协作的方式产生更大的价值。
　　此外,在企业内部建立创新机制,鼓励员工有创新思维,对取得实际效益的创新给予各种形式的奖赏。例如,海尔公司洗衣机事业部检验班班长田丰青在工作中提出创新想法:使洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一。厂里的技术人员依此想法就很快改造出了一台先进的仪器。这位普通工人的创新事迹在2004年8月3日的中央电视台《新闻联播》中播出,这对所有员工都是一个无形的激励。海尔的成功与这种鼓励创新的企业文化密不可分。
　　2.把简单的奖惩机制变成有效的内在激励机制
　　公司之中必须存在奖惩才能更有效地激励员工,但奖惩一定要科学规范公平,这样才能成为激励员工的内在机制。目前,很多企业都有年终考核和其他奖惩措施,但很多中小企业并不规范,奖惩存在“人治”,这种会令员工感觉不公平,导致人才流失。企业可以引进一些员工绩效考评软件,结合日常的一点一滴,把业绩考评和工作状况量化,也可以使考评绩效公开化,这样能有效激励员工,既使员工感受到公平,又不会因压力过大而感到压抑。总之,要将企业经营理念和价值观体现在具体的企业管理制度中,体现在经营实践中,体现在员工的行为方式中,由此构成一个良好的组织气氛,来影响员工的工作积极性和凝聚力。以文化的力量推动企业的进一步发展。
　　
　　(三)保“表层”形象,构建物质文化
　　物质文化是企业文化的物质形态和体现,表现在整洁的工作场所、现代化的工作设施等“硬件”中。物质实体可以直接体现出企业的文化追求,使员工处于良好的文化氛围中。SAS公司是全球最大的私人软件公司,员工分布在全球近200家分支机构中。在CIO Insight杂志的“2005年供应商价值调查”中,SAS被列为商业智能领域的领导者。而SAS美国总部建有一个面积达77 000平方英尺的娱乐健身中心,员工可以在工作之余参加各种休闲放松项目,这就是“寻求工作于生活平衡点”的最好体现。对于经济危机下的中国公司来说,在保持企业生存的前提下,进一步构建物质文化基础设施的做法是十分必要的。比如,利用经济危机企业业务量少的情况,利用这个机会,对企业办公环境进行改善,对办公楼进行适当装修和翻新,虽然表面上看投入了资金,但带来的是员工高昂的工作士气。
　　此外,还可以把物质文化建设融于亲情文化建设之中,比如,不定期发放打折电影票、健身券,每逢传统节日发送节日礼品,遇到员工生日发送生日贺卡或生日蛋糕等等。这些小事实际是企业文化内涵的一种体现,在充满亲情和温情的企业中工作,对于广大中国员工来讲,更有利于发挥其积极主动性,这正是以人为本的企业核心文化的外在体现。
　　
　　三、结语
　　
　　总之,企业文化,是一个长期建设的过程,是一个与时俱进不断完善的过程。在经济危机下,抓住这个提升企业文化的契机,可以为企业的长远发展打下铺垫。正像海尔集团张瑞敏所说:“要‘冬泳’,要在‘冬天’保持自己一定的体力和活力,通过锻炼来保持自己足够的力量,以积极主动的态度和行动保持企业在冬天的核心竞争力”。在经济危机这个寒冬下,企业借提升企业文化这个“冬泳”的方法,定会为春天的到来储备更多的体力。
　　

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-400257.htm