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渠道冲突的成因及其治理

来源:用户上传      作者: 何春丽

  摘要:随着市场经济的不断发展市,产品、价格、促销、服务等方面日趋同质化,企业已难以仅靠产品、价格、促销、服务等获得持久竞争优势,竞争的焦点集中到了渠道的建设与维护上,渠道成了企业发展的生命线,企业在营销渠道上的竞争日益激烈,导致了渠道冲突的不断发生。在研究渠道冲突的内涵以及渠道冲突的几种类型的基础上,分析了渠道冲突产生的主要原因,最后提出了企业预防和解决渠道冲突的一些意见和对策。
  关键词:渠道冲突;成因;对策
  中图分类号:D63文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)27-0222-02
  
  渠道是连接消费者和生产者之间的纽带,是企业走向市场的桥梁,是能够帮助制造商实现价值和盈利目标的关键环节。因此,渠道冲突是企业营销过程中必然存在的现象。它不仅影响分销渠道的效率,还直接影响到企业营销目标的实现和客户满意度。所以,营销渠道的建设和维护是企业管理者必须面临的最重要的问题之一,积极做好渠道冲突的管理工作,可以确保渠道持续并健康高效地运作。
  
  一、渠道冲突的内涵
  
  美国学者Louis. Sterm和Ronald. H. Gorman认为,渠道冲突就是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。
  在营销渠道中,当一个渠道成员的行为与其他渠道合作者相碰撞时,渠道冲突便产生了。渠道冲突以对手为中心和方向,并且其目标也由渠道合作者所操控。
  
  二、渠道冲突的类型
  
  渠道成员之间的冲突是伴随着它们之间的关系而发生的。这种关系可分为渠道内同一层次之间、渠道内不同层次之间和企业不同渠道之间的关系,相应地渠道冲突也可分为水平冲突、垂直冲突、多渠道冲突。
  水平渠道冲突:又称为横向渠道冲突,指在同一渠道层次里的渠道成员之间的冲突。当一个渠道层次里有多个渠道成员就会发生冲突。例如,同一个批发商下有多个零售商,这些零售商间就有可能因为产品价格、产品供应、市场分割、促销方式等问题引发冲突。
  垂直渠道冲突:又称为纵向渠道冲突,指在同一渠道里不同层次的渠道成员之间的冲突。渠道长度越长,垂直渠道冲突越大。例如,制造商与开发商,零售商之间就常常会因为产品供应、回款、折扣等问题发生冲突。
  多渠道冲突:又称为交叉冲突,指不同渠道形式的渠道成员之间的冲突。企业采用多种渠道面向消费者时产生的冲突。例如,网络营销与传统营销之间常常会因为价格而发生冲突。
  
  三、渠道冲突的成因
  
  1.目标差异。渠道成员除了有共同的目标,如完成产品的分销、实现利润最大化等外。每个渠道成员都有自己的与其他成员不相同的目标,制造商希望占领更多的市场份额,获得尽可能多的利润。他们往往会有一个较为长期的市场目标,为了实现这个市场目标,生产商会牺牲一些近期利益,采取一些让利消费者的措施。分销商却希望在自己产品所在的市场上保持一种相对舒适的地位,由于自身实力不足或缺乏长远眼光,往往过于注重眼前的利益,不愿意配合和执行这些让利措施。这些就有可能导致制造商与分销商之间产生冲突。另一方面,供应商又倾向于以高价出售和现金交易,而购买者却希望以低价购买,并要求得到优惠的商业信用。这又可能导致供应商与购买者之间产生冲突。
  2.渠道成员之间的依赖程度不同且力量对比也在发生变化。渠道成员之间需要相互利用其他成员的资源,如市场、专业技能和资金等。渠道成员为了实现自己的利益,也会努力扩大他们的自主权,这样就容易产生干涉行为,干涉就必然会产生冲突。同时制造商对产品的设计、定价策略、管理模式等都会直接影响到经销商,如果制造商和经销商在观念上存在较大差异,也有可能产生冲突。曾经以制造商为中心的传统渠道模式中,中间商处于从属地位。而目前很多生产领域,中间商完成了原始积累,拥有了丰富的渠道资源,也使得制造商对它的依赖程度加大,中间商要求权利重新分配,分歧随之产生。
  3.错误的激励、过度竞争引发领域冲突。正确的激励可以促使制造商和经销商建立起良好的伙伴关系,提升整个渠道的效率。激励也能帮助渠道成员达成共识。所以激励是及时消除渠道矛盾和冲突的有效方法之一。但是错误的激励也易产生隔阂,激化矛盾。在实际中,制造商与经销商之间的关系是多维的,不仅仅是纯粹的经济利益关系,而制造商往往过分依赖经济手段,从而导致整个渠道都以实现经济利益为第一目标,导致制造商和经销商频繁发生短视行为,为渠道冲突埋下了祸根。由于供应商希望占领更大的市场份额,就不希望经销商代理其他竞争对手的产品,但经销商为了赢得更大的利润,往往会代理多家供应商的产品。这就容易导致经销商与经销商、经销商与供应商之间爆发激烈的竞争。
  4.大客户争夺。制造商与大客户建立直接的购销关系,是渠道冲突的重要来源。因为大客户是利润的重要来源,经销商也担心大客户向制造商购买产品,从而威胁到自己的生存。所以,为了争夺大客户,制造商与经销商就很可能发生冲突。
  5.缺乏有效沟通。沟通对于营销渠道系统能否有效运行起着至关重要的作用。如果沟通失败,就会导致渠道成员之间的冲突,从而影响营销渠道系统的有效运行。如制造商没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息,沟通就会受到干扰,并且由于干扰信息会发生变形或失真,进而又会导致冲突增加。
  
  四、渠道冲突的治理对策
  
  1.慎重挑选渠道成员。制造商在挑选渠道成员的时候,应该根据自己的目标选择具有市场观念和营销能力的经销商。同时结合渠道成员以往的销售状况、业绩、规模、人员等方面的信息对渠道成员的目标、经营能力、发展潜力、信誉等方面进行严格的考核,并制定出制造商选择渠道成员的一整套考核标准,按照标准来选择与自身企业未来发展目标一致、与本企业资源状况相匹配、符合企业要求的渠道伙伴。
  良好的营销素质和正确的市场观念,对减少渠道冲突起着重要的作用,也为经销商和制造商确立共同的目标奠定了坚实的基础。这样既有利于二者的沟通和合作,又对以后进行冲突控制和渠道的有效管理有很大的帮助。
  在市场观念上,制造商应该首选那些具有大市场意识的经销商,使他们能与制造商一起积极参与竞争,共同赢得利润。同时,正确的市场观念也有利于经销商有效地把握市场信息及自身需求,并且将信息及时反馈给制造商。这不但能帮助制造商在市场决策时进行更好的需求预测,而且加强了他们与经销商之间的交流、协作,减少垂直渠道的冲突,有利于对渠道冲突的控制。
  2.建立正确的激励机制。现实中经销商往往会为了片面追求销量的增长而进行低价倾销,这就是因为激励政策缺乏全面性造成的。激励政策的制定必须公平严谨,并且在制定后就应严格按照政策办事,否则,一个不公平的激励政策会加剧渠道内资源的不合理分配,更加激化渠道冲突。
  一个正真有效的激励制度必须在与渠道伙伴协商的情况下制定,还要考虑外部因素的影响,真正做到让经销商得到回报。
  3.优化渠道策略。渠道内的竞争有制造商与经销商之间的竞争、经销商和经销商之间的竞争。针对前者主要采取纵向一体化策略或标准一体化策略来解决,而对于后者则往往采用一些渠道优化策略。纵向一体化策略或标准一体化策略,使渠道结构更趋于扁平。若制造商向分销职能整合,由他们自己来完成分销任务,这便被称之为分销向上整合或向下整合。标准一体化是指渠道下游以联盟的形式,间接地拥有自己的渠道。例如,海尔与苏宁电器合作组建的“海尔苏宁销售公司”,通过这个公司海尔与苏宁完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理,从而实现了货源、客户信息、资金等的全面共享,苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件的供应等方面也更加快捷便利。
  由于经销商间的过度竞争主要是渠道资源在其间的不平均分布引起的,所以通常可以采用渠道优化使各种各样的经销商相互制约、相互影响从而达到渠道资源的优化配置。因此,渠道优化是解决经销商之间过度竞争的有效方法。
  4.建立健全渠道冲突预警系统。建立健全渠道冲突的预警系统是解决因渠道冲突的有效办法。在实际情况中常使用的预警措施有:(1)财务预警。因为财务数据可以在某些方面反映出潜在的渠道冲突。如某个经销商应收账款达到危险水平时,信用部门首先应该察觉到这一差异。这常常表明经销商财务状况恶化或有意占用流动资金。所以,加强财务预警可以更加全面地评估销售商的安全性。(2)分清责任与权力,防范于未然。在构建渠道的时候,企业要明确划分渠道中各个成员的责任范围和市场权力范围,并且尽可能地把公司的发展思路告知渠道伙伴,引导他们在渠道的变革和波动中形成各自相对稳定的经营强项和区域优势。(3)建立渠道满意度测评体系。渠道冲突在发生前,经销商往往通过各种方式来表达自己的不满,如果制造商能提前掌握经销商对渠道的意见往往能够消除导致冲突的导火索,做到未雨绸缪。
  
  五、小结
  
  企业在构建营销渠道时也面临着更多的选择,同时,也面临着更加严峻的渠道冲突。此时,企业的当务之急不是如何消除冲突,而是如何引导、控制冲突。因此,企业要管理好冲突,要重视引导渠道成员之间进行有效的竞争,防止过度竞争,并且要加以协调,建立有效的渠道网络。


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