论电力企业的人才战略
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作者: 田艳平
摘要:人力资源是企业的战略性资源,因此,企业的人力资源管理对企业的发展也具有战略意义｡如何在电力企业实施人才战略,用战略的眼光来把握好人力资源的各个环节,并与企业的发展战略紧紧一致,极大地影响着电力企业的发展｡
关键词:电力企业;人才战略;人力资源管理
中图分类号:F407.61 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0041-03
美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂､资金､设备､市场全部夺走,但只要公司的人还在､组织还在,四年之后,我将仍是钢铁大王｡”人力资源的优劣在企业生存发展中起多么重要的作用,由此可见一斑｡电力作为国民经济的基础产业,也是对经济发展有重大带动作用的技术密集型产业,因此我们在大力发展电力企业的同时,也要树立新时代的电力企业人才战略｡人力资源所特有的挖掘潜力要求其开发与管理应当具有战略性｡什么是人才战略?判别一个企业的人力资源是不是战略性的,可以有两个标准:一是在公司总体战略安排上,是否将人力资源作为一个支撑战略来看待;二是公司战略实施过程中,人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一｡离开这两个标准,人才战略将成为一纸空文｡
对于电力企业而言,随着电力体制改革的不断深化,电力企业的经营环境发生了深刻的变化｡电力生产是由发电､变电､输电､配电､用电五个环节形成的系统化行业,集产､运､销于一身;电力工业是资金密集型和技术密集型的产业,正向着大机组､大电厂､大电网､高参数､高电压､高自动化的方向迅猛发展｡于管理,于技术,于服务都提出了更高的要求｡现在,人才才是企业竞争的核心动力,将人力资源管理提升到战略的高度,不断完善和发展企业的人力资源管理体系,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地｡因此,电力企业的人才也要与时俱进地发生变化,树立科学的人才观,由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战略的人力资源,以进一步增强核心竞争力｡
一、电力企业人才层次及人力资源的特点
1.电力行业的人才结构层次划分一般可分为以下几个层次:
(1)技术､经济､管理决策层:主要是指企业及工作部门担任领导职务的工作人员,如总经理､总工程师､总经济师等｡具有独立的分析､判断､设计､规划､决策､实施､协调和开拓等综合指挥管理能力的人才｡(2)生产､经营管理层:主要指工程师､会计师､经济师等管理人员｡具有广泛领域或范围的各种不同工作的能力,既有独立处理问题的能力,又有对他人的工作进行管理和指导的能力｡(3)生产､经营执行层:主要指技术员､高级工等生产和经营的工作人员｡具有在一定情况下进行较大范围内各种不同工作活动的能力,有一定的责任感和独立处理问题的能力,在必要的情况下能与他人进行协作的能力｡(4)生产经营操作层:主要是指生产和经营领域的各职业岗位群的工作人员,如中级工,具有进行一定范围内各种工作活动的能力,包括一定的处理故障能力｡(5)半技术操作层:主要是指生产经营领域的职业中的部分岗位工作人员,如初级工,具有职业岗位群众辅助性岗位的各种活动能力｡(6)其他人员｡
2.电力企业的人才特点
(1)电力技术研究人员:技术研究人员在一定程度上来说决定着企业的具体生产运营｡相对于其他行业的技术人员来说,电力的技术研究人员突出特点在于技术性､专业性强,环境适应能力要求高｡要具备独立处理问题的能力和耐性,具备团队合作精神;不仅要通过持续不断学习以掌握高精尖端技术,而且能对生产经营领域内的各个环节的技术非常熟练｡这对企业选拔和培训人才时提出非常严格的要求｡
(2)电力运营维护人员:运营维护人员有着双层的职责｡一方面,要掌握一定的运营维护技术,另一方面,还要面对广大的电力用户,要与他们打交道,进行协调和控制｡众所周知,电力运用极为广泛,大到各级工厂､政府,小到千家万户,包括居住相对分散的农户｡这对电力运营维护人员提出了更高的要求｡他们不仅要掌握并不断学习技术,而且因为代表着整个企业与电力用户交涉,还要有极高热情的服务精神,有与人协调和沟通的能力｡因此,在选拔与培训环节要本着服务人才素质要求高､优胜劣汰的原则,对真正有服务意识的人员方可采用｡
3.管理及职能部门人员:管理人员是整个企业的脊梁骨｡最高管理人员的决策与规划直接影响着企业的发展,中低层管理人员则起着承上启下的重要作用,承担着对指示的上传下达,对属下的领导和指挥,对领导决策的执行与监督等任务｡于电力企业而言,管理人员显得尤为重要,不仅因为电力企业对国民经济的重要基础作用,而且因为涉及的对人､对事等方方面面极为广泛,因此说管理人员的综合素质最重要｡此外,人力资源管理人员还应具有高瞻远瞩的眼光,要站在战略的角度来选人和用人,要时时刻刻将企业的发展战略与企业的人才战略紧密相连接｡
二、电力企业该如何树立人才战略
1.电力人才的储备:在企业所有可运用的物力资源､财力资源､人力资源和信息资源中,人力资源是唯一可连续开发､深层次和无止境开发的资源｡增加人力资本的积累和开发,是电力人力资本运用的源泉｡因此,要树立人才战略,最基本的是要改变人力资源是生产成本的观念｡要着重于人力资源的整体开发,而开发的首要是人才的储备｡
人力资源开发的主要手段是教育,教育是人力资源建设的基础,是整体性人力资源开发的核心｡教育除了引进后的培训教育和工作实践中的教育学习以外,还包括有电力职业教育｡大力开展电力职业学校教育,这些对电力企业的人力资源乃至整个国民素质的提高都具有战略作用｡企业可以举办普通电力高校､电力职工大学､管理干部学院､职工中专､干校､培训中心等多种形式的教育相结合,而且企业也可以与这些学校的学生进行各种形式的教育,例如美国的AMR公司就与当地的一些学校联合开发一些课程,向他们提供本公司的一些系统和软件,结果这些学校的很多学生成为了该公司的雇员,并表现出了对业务的娴熟｡因此,让企业或者成为毕业生的实习基地,或者企业与学校联动设立一些课程,或者企业的管理干部和技术人员与学生进行互动式教育与活动,这样对以后接纳优秀人才有着相当重要的作用｡
2.电力人才的引进:电力企业是国民经济的支柱企业,因此电力企业的人才引进对电力企业的发展甚至是国家的发展都起着关键性的战略作用｡只有正确地引入合理有用的人才,才能被企业合理而有效的利用,为企业创造效益发挥重要的作用｡在引进人才之前,理所当然应该做的是要进行工作分析和工作设计｡工作分析是获取有关各种工作的信息的过程,工作设计则是决定哪些工作任务应当归结到某一特定工作任务上去｡工作设计的方式应当同企业的战略紧密结合起来,因为战略要么是需要完成一些新的以及与过去有所不同的任务,要么是需要以某种新的方式来完成与过去相同的任务,尤其是电力企业,新的技术和设备的引进对企业的运营起到非常重要的作用｡
人才的引进可以分内部引进和外部引进｡内部引进要切实打破干部､工人身份和部门的界限,加强人才选拔的民主化程度,对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准､技能要求､上岗条件,凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争,通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员,尤其是对一些高级管理与技术人才,应避免在少数人较窄范围内的选拔｡外部引进要公开招聘信息,透明招聘条件,广纳贤士,不同类型的岗位要进行不同角度､不同方式的考核与评选,对符合条件的给与多样化的考试,认真甄选,积极培育人力资源甄选机制,体现公平､公开､公正的原则,使企业所有岗位都变成开放式的,让企业所有员工､让社会所有优秀人才都来参加选择,努力营造一种良好的竞争氛围,使优秀人才脱颖而出｡
3.电力人才的岗位培训:德国西门子公司在培训人才上的座右铭是:“企业的前途通过对员工的培训来保障｡”企业战略目标的实现,离不开培训,培训是企业人力资源开发的重要途径,是企业改革创新的孵化器,是构建企业文化､实现企业价值观的重要措施｡培训不仅可以提高员工的工作能力和素质,真正实现员工发展和公司发展相统一,还有利于留住和吸引优秀人才,解决电力企业常见的“留人难”的问题｡企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量,以适应强化现代化管理的要求,从而提高企业的市场竞争力,解决企业的生存和发展问题｡
首先,员工培训应在工作分析的基础上进行,对不同职务､不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段｡例如,如前所述,对技术人员,要重点把好技术上的关,侧重高新技术的开发与学习;对于运营维护人员,则除了要有一定程度的技术外,还要有极高的服务精神,要培养员工的沟通协调能力;对管理人员,则要重视学习现代企业管理知识和技能,等等｡其次,员工培训应与能力开发及人员合理流动有机结合｡员工的潜质是需要开发的,通过合理的能力开发手段才能更全面更完整的表现出来｡而且,还应当有适度的人员流动,可以促进员工更好地了解企业的生产经营,有利于员工相互之间的职业交流｡再次,员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制订培训计划,有组织地进行实施｡企业的总体发展战略是所有战略的基础和根源,因此,人力资源战略要根据企业的总体发展战略来制定,人力资源的培训计划也要按照企业的年度发展计划要求来执行｡最后,要做好培训后的效果评估,确保培训的效益｡培训后进行各种形式的考核,适当给予反馈,对不合格的员工给予再教育或者妥善处理｡
培训是企业人力资源的战略任务｡除了进行岗位的职业技术培训以外,企业还应当注意电力企业文化建设｡优秀的企业文化会产生一种尊重人､关心人､培养人的良好氛围,能将电力企业办成学习型､创新型企业,从而进一步激发组织成员的创造热情｡从而形成一种激励环境和激励机制,使人力资源发挥潜力｡
4.电力人才的薪酬与激励:选好了人才,又进行了良好的职业培训,接下来便是“用人”,即如何促进员工更好地激发主观能动性,为企业创造更多的价值｡电力企业人才的效益发挥具有更为突出的特色,因为创造了多少价值,发挥了多少效益,在大多数情况下都是可度量的,有形的｡因此,要建立工资与企业效益和个人业绩挂钩的薪酬体系,坚持公平､公正､公开的基本原则｡合理确定考评标准､考评内容和考评办法｡在考评过程中,要注意对考评者素质的教育和培训､业务技能的指导和帮助以及考评方法的理解和掌握,使他们在具体实施过程中得心应手｡同时,要不断健全企业的激励和约束机制｡从国际经验来看?熏人力资本的激励机制主要包括三方面内容:一是“产权激励”,二是“权利与地位激励”,三是“企业文化激励”｡所以,企业应建立起有效的产权激励机制,通过职工工资､奖金等方式促进职工的工作激情;提高人力资本在企业经营活动中的地位,增大人力资本在经营活动中的权利,对员工进行适时适当的提拔和推荐,让更多的员工参与企业的各项活动,增强员工的企业满意感､荣誉感;培育优秀的企业文化,满足员工的精神要求,以保证人力资本的充分利用｡
中国的电力企业虽然仍然处于国家的保护范围,相对于其他某些行业而言,还具有垄断性质,但随着中国加入WTO后,我国电力市场已经在某种程度上受到国际企业的竞争和冲击,电力市场处于一个复杂多变的时代,市场竞争与人才竞争异常激烈｡没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平,提高人力资源质量,指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的｡因此,要想立足于电力行业,国内电力企业应当更多地注重自身的市场环境适应能力,注重人力资本和市场观念,确立人力资源的竞争优势,用战略的眼光,将人力资源开发与管理当成企业经营战略的重要组成部分｡从战略的角度来研究人力资源的开发､培养和使用,将人才市场信息与内部机制建设有机结合起来,统一规划,合理安排,盘活企业现有的人力资源｡只有这样,才能形成人力资源配置结构的合理和动态的平衡,才能实现电力企业的更强､更大｡
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责任编辑张凌
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