中小企业薪酬体系设计思考

来源:用户上传      作者: 刘 泓

　　提要由美国“次贷”危机引发的经济危机已在全球蔓延,我国大多数企业也承受着巨大的压力,而中小企业首当其冲,现实处境也更为艰难。为了生存下去,中小企业大幅裁员降薪,直接导致员工满意度不断下降,从而威胁到中小企业健康成长和可持续发展。因此,为中小企业设计一套符合企业需要的薪酬体系,对巩固或提升中小企业员工满意度具有一定的现实意义。作为激励机制的一个重要组成部分,薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。毫无疑问,在人才竞争日益激烈的今天,如何利用薪酬以达到最佳的激励效果,从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍,是中小企业需要认真思考的问题。
　　关键词:中小企业;薪酬体系;设计
　　中图分类号:F27文献标识码:A
　　
　　我国的中小企业不仅存在形式多样,分布领域极其广泛,而且在国民经济中的作用越来越显著,历史和现实的实践一再表明,中小企业的发展对我国解决就业问题起到了很大作用。以苏州地区为例,到2009年6月,全市私营企业累计达到12.48万家,其中大部分是中小企业,私营企业和个体工商户从业人员超过200万人,成为扩大就业的“蓄水池”。另外,随着改革开放,中小企业亦获得了新的生机和活力,在活跃市场、促进技术创新、为大企业的存在和发展奠定基础、提供个性化服务等方面也具有重要作用,中小企业成为我国经济发展的重要支柱之一。而且,我们可以预见,21世纪经济全球化和商战日益激烈的市场上,中小企业的作用会更大,它的地位会越来越突出。而薪酬体系的设计又关系到中小企业员工满意度的问题,是维护中小企业发展与稳定的关键,本文就此提出一些观点。
　　
　　一、薪酬的概念与构成
　　
　　美国学者对“薪酬”的解释包括以下几类:
　　(一)社会的观点。社会上有些人把薪酬差别看作是衡量公平的标准。
　　(二)股东的观点。对股东而言,管理人员的薪酬关系到大家的利益。
　　(三)雇员的观点。雇员把薪酬看作是自己所提供的服务的交换或者是对圆满完成工作的回报。
　　(四)管理者的观点。薪酬和管理者的利益息息相关,薪酬是一项主要的费用,国内外的竞争压力迫使管理者考虑其薪酬决策的支付能力。除了把薪酬当作费用,管理者还把它当作影响雇员工作态度、工作方式以及该组织业绩的因素。
　　所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。
　　1、基本薪酬:是指组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工自身所具备的一定完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬从其性质特征来看,对员工而言是较为稳定的经济报酬,因此作为薪酬的重要组成部分,基本薪酬对于员工来说是至关重要的,保证了员工基本生活的正常进行和稳定的收入来源,而且也是确定可变薪酬的一个主要依据。
　　2、可变薪酬:是薪酬系统中与绩效关联程度最密切的部分,有时被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是要把绩效与薪酬直接联系起来,而不是各自互不相干的两个事物。这种绩效既可以是员工个人的业绩,也可以是组织中某一部门、临时工作小组、团队甚至整个组织的业绩。由于绩效和薪酬之间的这种紧密联系,因此可变薪酬的特点就显而易见,其对于员工具有很强的激励性,从而就会对部门、组织绩效目标的实现起着非常积极的作用。
　　3、间接薪酬:即员工得到的各项福利与组织给予员工提供的服务。一般包括带薪假期(如年休假、探亲假等)、员工个人及其家庭服务(员工子女的入学问题、员工工作期间的餐饮提供、员工要利用工作时间去参加的子女家长会、员工家属的慰问等)、健康保险、医疗保险、工伤保险以及养老金,等等。一般情况下,间接薪酬的费用支出是由雇主全部支付的,但是有时也要根据福利项目的特殊性要求员工承担其中的一部分。
　　
　　二、薪酬体系基本内容
　　
　　薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利等。
　　(一)本薪
　　1、正常工资:管理人员执行岗位工资,生产工人执行技能工资。
　　(1)管理人员岗位工资:岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关,充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。固定工资是工资中的固定部分,按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时,扣减固定工资。绩效工资是员工按照公司的业绩要求,完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算,它体现了薪酬的激励性,是员工工资的重要组成。
　　(2)生产工人的技能工资:技能工资根据技能水平确定。
　　2、加班工资:员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。
　　(二)奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
　　(三)津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。
　　(四)福利。是指除了工资、奖金以外,根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没有效果。
　　
　　三、中小企业的薪酬理念与目标
　　
　　显而易见,中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡,但这并不等于说中小企业没有自己的优势。从全面性和系统性的角度来分析,设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的,一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点,使得其薪酬体系具有以下自身独特的优点:
　　(一)员工参与。在中小企业的薪酬设计中,员工参与的可操作性比较高。权变理论认为,员工对薪酬要求因人而异,即有些人倾向于外在报酬(金钱等),另一些人则偏好内在报酬(成就等),还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。因而,采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。据国外企业的实践证明,中小企业薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程,即“自助餐式报酬”(也称为弹性报酬)。在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点:第一,企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供职工选择,使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会;第二,无论员工怎样选择,企业的成本支出总是相同的,但是对每个员工来说,报酬的心理价值提高了,这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪;第三,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者、决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,因而有着内在激励的作用。
　　(二)公平合理。薪酬制度要想有效发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平的基础上。根据J・S亚当斯的公平理论,“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素,只有当人们认为奖励是公平的,才会产生满足,激发动机。”因此,薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则,好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业的奖金发放较为随意,经常只因管理者的一句话而引起员工心理上的不满与攀比情绪。在该种情况下,公平原则被完全忽略了,企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。故而,要做到薪酬公平合理,达到对内公平,企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理,做好企业内部的职位评价和职位分析。职位评价和职位分析是针对职位本身,从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

　　(三)增加激励力度,收入与技能挂钩。由于经营风险大,中小企业的员工所承担的劳动风险也相应加大,所以员工与企业容易结为命运共同体。因此,为加强抗风险能力,中小企业适宜建立刺激性的薪酬制度,将员工的收入与企业效益、企业销售收入结合起来。一种有效的方式是建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的薪资制度改变了管理的导向:在实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,而是最大限度地挖掘和利用员工已有的技能。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
　　
　　四、中小企业薪酬体系设计确定的程序
　　
　　(一)社会薪资调查。任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查,中小企业无法例外。但若在一个较大的范围内进行详细的薪资调查,这对于中小企业来说成本太高且毫无必要,因此笔者建议采取如下一些成本较低的信息渠道:
　　1、通过招聘类报纸、网站等相关媒体查阅招聘求职广告,从中了解你所想招聘的职位或员工的市场价格。
　　2、目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度,企业可以通过劳动保障行政部门的信息发布,了解有关岗位需求和工资信息。
　　3、通过参加同业俱乐部或各种协会,实现与同行定期的交流。
　　4、对企业内员工需求的调查。正如前文所述,了解员工的需求是薪酬体系建立的基础,而且它的操作方便、快捷,容易达到目标。
　　(二)根据职位评估建立薪酬结构。在薪资调查之后,应根据企业具体情况制定职位说明书,在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上,确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的点值,然后确定职位工资标准。
　　(三)建立符合企业实际的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则。在该原则中,“S”是明确的(Specific),“M”是可衡量的(Measurable),“A”是可操作的(Attainable),“R”是相关的(Relevant),“T”是有时限的(Time-defined)。
　　(四)形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式。中小企业在员工福利方面拥有特别的创新机会,应该不囿于大企业的局限,设计低成本的、在满足基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划,同时分派专人来维护。此外,该计划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是:在企业起步阶段,福利保持适度简单的水平,随着企业成长而逐步复杂起来。有弹性的福利计划重在提供一个氛围,不同员工有不同的福利需求。薪酬政策有一个必然的趋势,那就是随着企业的成长和财务能力的增强,它会朝着市场化水平逐渐得到提高。而随着企业日益成熟,福利制度也会出现同样的趋势,明智的做法是要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
　　股权与期权激励已成为企业长期激励的主要模式。在股权方式上,企业可以采取多种形式,如限定性股、奖励股、非限定股、股票增值权。有些企业主不太愿意转让股权,他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制,而股票增值权和影子股票计划,是在允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下,可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下,职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好,他们以股票支付报酬,这也会造成一些实际性的问题,稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式,取决于企业的战略,如果企业的目标是想在三五年之内“全部付出”,则股票是最好的支付方式,也能激励员工努力工作以创造价值,因为他们同时可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划,那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择,由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年,因而该计划有时又被称为经营者的“金手铐”。
　　期权是另外一种选择,通常有两种形式:奖励股和非限制股,与利润分享的计划相似,期权也能发挥“金手铐”的作用,一般期权都涉及到转让份额问题,职业经理人可以接受股权,但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业,剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势,一般中小企业都偏重于奖励股。然而,奖励股也有其劣势,即税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定。而且,奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。
　　由于上述原因,中小企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让,这种股权的接受者可为企业的经理、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中小企业仿效大企业,对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬,从而使他们在税收方面享有减免。一家规模小但发展很快的企业通过二者结合的方式,可以很好地实现其支付报酬的目的。
　　(作者单位:苏州旅游与财经高等职业技术学校)
　　
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