中国家族企业核心竞争力自我提升途径
作者 :  吴艳辉 刘志锋 王恩宁

  二十多年来,中国家族企业经历了创业和发展的艰难曲折,也取得了辉煌成就。在竞争异常激烈的新经济时代背景下,中国家族企业正面临着严峻的生存考验。所以,探讨在新的竞争环境下中国家族企业如何克服自身障碍、形成核心竞争力,以实现其生存与可持续发展,显得非常必要。
  
  一、中国家族企业核心竞争力现状
  
  家族企业源于西方,是指家族成员拥有企业部分或全部所有权,并直接或间接控制企业经营管理的企业。美国和欧洲的工业化进程中伴随着众多家族企业的产生和崛起。一般认为,中国的第一批家族企业产生于上世纪七八十年代国家实行改革开放政策的大背景下。经过二十多年的发展,我国家族企业无论在数量上还是对整个国民经济的贡献上都已达到一定的程度。据统计,中国现有私营企业中实行家族式管理的企业占到了90%以上。在众多的家族企业中,除了太太药业、用友软件等少数已具有相当规模并在各自行业中占据重要地位的企业外,绝大多数仍是中小企业,没有足以支撑其持续生存的竞争优势,缺乏核心竞争力。
  核心竞争力是企业获得竞争优势的基本立足点,是企业独特的、不易被竞争对手模仿和学习的能力,它可以体现在企业的研发能力、核心技术、营销能力和管理能力等能力中。核心竞争力能给用户带来较大而独有的效用,为公司带来长远的、稳定的市场竞争优势。
  中国家族企业在计划经济向市场经济过渡的短缺经济时代,尽管企业生产的产品技术含量低、档次低,仍能销售出去。但在市场经济体制已逐步形成的今天,大部分产品已经供过于求。同时,随着改革开放的不断深入、科学技术的进步,中国家族企业在市场竞争中的优势已逐步消失,普遍缺乏竞争力。要培育出企业核心竞争力,必须克服中国家族企业自身所特有的一些障碍。
  
  二、中国家族企业核心竞争力形成障碍及原因分析
  
  (一)管理体制障碍。中国的家族企业在创业初期由于预期规模不大、融资渠道受限等原因,其原始资本多源自家族成员,形成了存在于家族内部的、高度集中的股权。一方面家族及成员个人的命运同企业的发展紧密相连,以家族成员间的亲情关系带来的强烈信任感减少了由于委托代理关系产生的监督和代理成本,降低了风险,使企业的利益和家族及成员个人的利益保持高度一致,家族成员能够各尽所能为家族和自己的最大利益而努力工作。在家族企业的起步阶段,起到了很好的促进作用;另一方面这种单一和高度集中的产权结构在管理体制上形成了所有权和经营权的合一。家族企业往往是一个承担经济功能的扩大化家庭,企业主集大权于一身。企业的管理主要依靠个人权威,通过依靠浓厚的私人感情维系形成的等级结构,推行家长的决策,缺乏正规的制度安排和民主机制。这种集中式的人治管理存在着很大的不确定性,无法产生对管理者的有效制约和监督机制。家族成员往往在企业的生产和发展过程中形成干扰,导致家族及其成员对企业经营的干预。这种家族化的管理体制制约着家族企业的进一步壮大和形成自己的核心竞争力,阻碍着家族企业的再发展。
  (二)文化、观念障碍。中国有几千年的传统文化。在儒家思想的影响下,中国人对家族高度认可,在企业经营上也形成了狭隘的家族观念和家族企业文化。以家族为核心的伦理道德观念确立起一种亲和力,促进了家族企业的壮大。然而,在完成创业使命后,许多家族企业依然本能地维护着家族制的传统,宁肯高负债也不愿出让家族股权;宁可管理有危机也不愿聘请外人进入企业;宁可放弃选择专业人员的机会也要想方设法努力培养自己家族成员进入企业,等等。从客观上形成对家族以外优秀人才、先进管理方式的排斥和限制,并难以使管理原则贯彻实施。家族文化本质上是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化,从骨子里排斥理性,不可能支撑企业持续发展,其代价必然是管理的漏洞、内部权利的争夺以及腐败分化。这种建立在血缘和亲缘关系基础上的家族观念和家族文化无法在企业中形成一种强大的凝聚力和向心力,无法使企业成员都能为企业的长远目标而努力奋斗,无法使企业形成持续的竞争优势。
  (三)企业主自身素质带来的障碍。中国家族企业的企业主多是在改革开放政策实施初期,凭借敢冒风险的胆识和一时精明敏锐的市场判断力创业成功的,“十年文革”的特殊遭遇决定了他们中大多数文化素质不高、管理能力有限。相当一些企业主缺乏现代企业的经营知识,有的甚至欠缺职业道德,法制观念淡薄,这与现代市场经济的要求是极不协调的。家族企业主自身素质上的缺陷往往导致经营上的粗放式风格及“短视”行为,使企业缺少持续发展的后劲。家族企业主本身对民营经济的发展在思想上也有顾虑,对民营经济为什么要长期存在并没有理性认识,对自己的位置也没摆正,缺乏宏大志向。这些个体原因在很大程度上限制了家族企业形成自己的核心竞争力。
  
  三、中国家族企业核心竞争力自我提升途径
  
  (一)逐步导入现代企业管理制度。现代企业制度是与社会化大生产和现代市场经济发展相适应的企业组织形式和产权制度。家族企业成长发展的关键是要从战略高度重视管理,加强管理体系和机制的建设。一方面要充分发挥“家长式”管理模式灵活高效的优势,不断改进、总结和提高;另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式,大胆借鉴国内外先进的管理经验,结合自身情况,逐步建立起适应企业发展的现代企业制度。家族企业管理模式要从简单的刚性管理机制向能够调动员工积极性、创造性的柔性管理体系和管理机制转化。首先,在产权结构上应打破单一的、高度集中的产权结构模式,逐步实现产权的分散化和社会化。其次,企业要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术开发体系。同时,还应建立一套高效率的运行机制,如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等,利用组织机制的力量弥补管理的不足。家族企业的成长发展要不断调整、改革、创新和改善企业管理机制和保障体系,培育出企业核心竞争力。
  (二)精心培育适合自己的企业文化。家族企业应该抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应市场经济的业缘、事缘观念,树立“以人为本”的理念,从物质、精神等层面满足不同层次的员工要求。企业文化作为管理的新方式,已得到了广泛认可。家族企业要上档次,就要学会运用这种管理手段,精心培育适合本企业的、有利于企业发展的企业文化。强有力的企业文化与规章制度相比具有更强大、更持久、更深刻的影响,对每个成员的心理、行为产生约束和规范作用。企业文化所遵从的价值观如果能被企业成员所认同,就会使各成员紧密地团结起来,产生一种巨大的向心力和凝聚力,使组织不只是一个因利益而聚集起来的群体,而是一个由许多具有共同价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织,真正成为所有成员荣辱与共的命运共同体。家族企业应创建出既符合时代要求,又能体现自身经营特色的企业文化,增强企业凝聚力,为企业的发展壮大,为国民经济的发展做出更大贡献。
  (三)努力提高企业主自身素质。家族企业主应努力提高自身的综合素质,追求超越自我和不断创新的精神。企业主是家族企业的灵魂,在很大程度上决定了家族企业的命运。企业主“小富即安”、止步不前,企业必无发展,应该保持一个良好的心态,有一个开阔的视野,虚心学习,修炼戒骄戒躁、善于思考、善于包容、知人善用的成熟人格修养;应不断更新观念,提高管理技能,把家族管理与专业化管理结合起来,注意加强对企业内部管理人员的能力素质培养,接受专业化管理的教育和训练,走一条新的企业管理的改革之路。要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质,完善其知识结构,转变经营观念,更新思想,摆脱狭隘的农民意识的影响。要进行相关政策法规、市场营销、人力资源、财务监管及决策等方面的学习培训,努力营造一个学习型组织。只有这样,才能使企业经得起生存和发展的严峻考验。
  
  四、结束语
  
  在新的竞争条件下,中国家族企业只有克服自身管理体制的弊端,逐步导入现代企业管理制度,摒弃狭隘的家族文化观念,建立现代企业文化,不断提高企业主自身素质,才能形成自身的核心竞争力,获得可持续发展。■

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