波士顿矩阵法的局限性

来源:用户上传      作者: 肖　波　张　霜

　　波士顿矩阵法是一种“成长―份额矩阵”分析方法，是最常见的业务投资组合分析方法。它将企业战略业务单位分为四种：（1）问题类（高市场增长率、低相对市场份额）；（2）明星类（高市场增长率、高相对市场份额）；（3）现金牛类（低市场增长率、高相对市场份额）；（4）狗类（低市场增长率、低相对市场份额）。
　　波士顿矩阵法的方法应用：
　　1、问题类。该业务通常处于最差的现金流状态。一方面所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。
　　2、“明星”类。该业务具有很大的市场份额。在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会，但需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。
　　3、“现金牛”类。该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
　　4、“瘦狗”类。该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
　　波士顿矩阵法提高了管理人员的分析和决策能力，具有一定的指导意义。然而，它在实际使用中存在很大的局限性。
　　
　　一、具有一定的滞后性。在用波士顿矩阵分析之前除了准确了解自己的销售情况之外，还需要详细地了解竞争对手的同类产品的销售状况。公司本身的销售额能够及时准确的统计到，但要统计到竞争对手的销售情况却相当困难。首先，竞争对手所报出的数据不一定真实。其次，竞争对手的销售状况不能及时地了解到，需要经过很长时间才能了解到其详细情况。在这个科技高速发展的时代，技术时刻都在更新，商机转瞬即逝。能够抓住时间的人往往能够赢得商机、获得成功，从而超越竞争对手。如果运用波士顿矩阵来制定公司的战略，在这个过程中会消耗大量的时间。所制定出来的战略是适合之前某个时间段的，但未必适合现在，尤其是那些技术更新非常快的行业（如电脑、通讯等）。所以，运用波士顿矩阵制定出来的战略具有一定的滞后性。
　　
　　二、具有一定的片面性。波士顿矩阵仅仅用了销售额增长率和相对市场占有率作为依据而忽略了其他因素的影响。公司在决定发展、维持还是放弃某项业务时应该以该产品所带给公司的利润为前提，而不应该以销售额增长率和相对市场占有率为主要依据。如果没有利润作保证，销售额增长率和相对市场占有率再高也没用。2000年长虹集团采用价格战获取了大量的市场，在当时它的相对市场占有率和销售额增长率是非常高的。但它这种牺牲利润的做法最终还是失败了。劳斯莱斯每年限量销售汽车，所以它的相对市场占有率和销售增长率都是较低的。按照波士顿矩阵的分析，劳斯莱斯汽车应该是一个狗类产品，该公司应该缩小或放弃这种产品。但是劳斯莱斯公司并没有这样做，事实上证明它的限量销售是非常成功的，因为该公司是以利润为前提的，虽然它的销量并不大，但利润是非常
　　丰厚的。
　　
　　三、波士顿矩阵忽视了狗类产品的发展。波士顿矩阵对狗类产品的结论是缩小或放弃。对狗类产品，应该分析其成为狗类产品的原因，看能否通过一些努力使其重新转化为明星或现金牛。比如，在这个技术更新很快的时代，很多产品之所以论为狗类产品很大程度上是因为技术跟不上时代的发展。针对这种情况，公司应该在技术上下功夫，而不是简单地收缩或放弃。
　　
　　四、利用现金牛产品所创造的资金支持明星和问题类产品并不符合现代理财观念。波士顿矩阵法认为，公司的资金主要来源于现金牛，为了使公司各类产品都能协调发展，公司会把现金牛创造的资金用于明星和问题产品的发展。然而，波士顿矩阵却忽视了现金牛产品自身的成长。虽然现金牛产品处于一个相对稳定的成熟阶段，但它所面临的竞争仍然是非常激烈的，因此公司需要投入资金以维护其已有的市场形象并进一步巩固其市场地位。如果过度地抽走现金牛产生的现金可能使得留给现金牛的利润不足，现金牛自身的发展缺乏后劲，被竞争对手超越，致使本来可以进一步发展壮大的现金牛不仅未发展壮大，反而未老先衰。现代理财观念认为，企业的发展不能完全靠自有资金，而是要进行融资，比如利用银行和资本市场。通过银行借款，发挥财务杠杆效应，以提高自有资本收益率，或者利用资本市场，通过发行股票吸引新的投资者，从而迅速筹集企业发展所需资金，突破企业自有资金不足的瓶颈，迅速把企业做大。百事可乐在饮料领市场占有很大的分额，但百事公司每年都会花很大人力、物力、财力来对百事可乐进行广告宣传，以巩固它的地位。
　　
　　五、波士顿矩阵法更适合大企业和进行多元化经营的企业，而不适合小企业和专业化经营的企业。对小企业来说由于自身实力的限制以及市场领导者的层层设防，小企业的业务往往长期处于问题和狗类，很难发展为明星或现金牛。然而，这并不意味着小企业无利可图。从管理学的角度来看一流企业定规格、二流企业拼品牌、三流企业拼服务、四流企业杀价格。小企业往往属于三流或四流企业，这些企业可以在服务和价格上下功夫，以此来获得利润。波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析，因此它适合多元化经营的企业。可是众多管理学家并不提倡公司向多元化发展。世界上有很多公司都是做专元化经营而成功的，像通用、微软这些国际大公司都不做多元化经营。企业发展有其自身的发展客观规律，“专业化”经营是企业成功的法宝之一，有90%以上的大企业的失败是因为“多元化”经营而导致的。比如，1989年8月成立的巨人集团在短短的几年内就发展壮大了，但后来因为走多元化经营导致了企业的衰亡。
　　
　　六、在竞争对手的选择上并不明确。在做波士顿矩阵分析时，所选择的竞争对手是公司认为对自己形成最大竞争的公司，它并不一定是市场上的主导者。这样选择具有很大的主观性，公司的竞争对手可能经常改变，这样不利于公司制定远期战略。如2006年第一季度几大手机销售情况为：诺基亚（7510万部）、摩托罗拉（4610万部）、三星（2900万部）、LG（1560万部）、索爱（1330万部）。第二季度为：诺基亚（7840万部）、摩托罗拉（5190万部）、三星（2270万部）、LG（1530万部）、索爱（1570万部）。LG在第一季度会选择三星作为主要的竞争对手，第二季度会选择索爱作为主要的竞争对手，这样会使其战略不稳定。
　　
　　七、波士顿矩阵法采用相对市场占有率以90%、市场增长率固定以10%作为分界点并不合理。波士顿矩阵法以固定值作为分界点使得不同业务间仅一线之隔，稍有偏差就会形成两种不同的战略。如果主要的竞争对手不止一个时，选择不同的竞争对手可能会使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成狗类）。同时在处理数据时，稍有偏差也会使使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成明星）。因此，在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值。
　　波士顿矩阵法认为超过10%为高增长，低于10%为低增长。然而，不同的行业有不同的市场增长率。如在一些行业，其市场增长率或许永远也不可能超过10%，如果行业的平均增长率为8%，而公司的市场增长率为9%，那么，它是高增长还是低增长呢？同样，在一些行业中，如果平均增长率远远高于10%，而公司的该项业务增长率为11%，那么，它是高还是低呢？显然，如果不区分不同行业的特殊情况，而一味地以10%作为标准进行决策必然铸成大错。
　　由于波士顿矩阵存在上述劣势，因此，企业在进行决策时，不能单纯依据波士顿矩阵法，而要重点考虑企业所面临的环境，分析企业的优劣式，这样才能作出正确的决策。

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