物流企业成本管理
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作者: 梅大勇
随着市场经济的发展，我国物流业取得了长足进步。统计资料显示：70%的物流企业在过去的三年中业务年均增幅高于30%，行业前景广阔。但与此同时，物流企业多是由从前的类物流企业转变而来，尚未达到现代物流的要求，在经营管理、成本控制等方面还存在一系列问题，随着竞争的加剧，市场对第三方物流提出了更高要求，物流企业的成本管理面临新的挑战。
一、物流企业成本构成
“第三方物流企业(3PL)”是为客户提供部分或全部物流功能服务的外部提供者，具有本身不拥有货物，整合一个以上的物流功能，控制仓库、运输设备等物流设施，按需提供全部或部分劳动力和管理服务的特征。由于物流企业生产的产品是无形的物流服务，是将或多或少的物流环节综合为一体的服务链。而作为第三方物流企业，它一旦与客户签订了物流合同，就决定了物流企业需要提供若干物流环节的服务。物流企业生产的产品――物流服务链，决定了物流企业成本构成特性。从大的类别上划分，可以将其分为两类：运营成本和非运营成本。其中，运营成本是指与物流服务产品的生产直接联系的成本。它主要包括直接材料、直接人工和运营间接费用三大要素。非运营成本主要包括销售费用和管理费用两类。
1、直接材料，是指可追溯到为提供某个服务所需的材料，即可以归结到某种物流服务产品成本之中的材料。如用于包装的纸箱、包扎带等。
2、直接人工，是指可追溯到所提供的服务产品的人工费用。如专门为某产品录入、查核、跟踪各种单证的跟单员发生的人工费用可归入为相应产品直接人工。
3、运营间接费用，是物流企业成本中除直接人工和直接材料以外成本的统称。如装卸、运输、搬运设备的运营、折旧、维修等均不能归入产品的直接成本，而作为间接费处理。它在整个运营成本中占相当大的比重。
4、销售费用和管理费用。物流企业的销售费用，通常是自订单的取得和订单的处理成本。物流企业的管理费用，主要是与研究、开发和总体管理有关的成本。
二、应用作业成本法管理物流企业
作业成本法具备一定的适应性，而物流企业的运作模式和成本特性正符合作业成本法的特点，这使得作业成本法在物流成本管理的应用具有可行性。
1、物流企业运营间接费用在总成本中比例较高。运营间接费用是物流企业运营成本中除直接人工和直接材料以外成本的统称。如装卸、运输、搬运设备的运营、折旧、维修等均不能归入产品的直接成本，而作为间接费用处理。在物流活动中，间接费用的比例甚高，而作业成本法正是针对间接费用比例很高的企业所提出，具有很强的适用性。
2、物流企业的个性化生产要求高。作业成本法在产品（服务）品种结构复杂，流程多变，经常发生调整作业的情况下尤其适用。
3、物流过程的可分解性。物流过程虽然复杂，但可以分解为单独活动(作业)，比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收、拣货、加工、补货等，对成本分析的目的不同，对活动分解的详尽程度也不同。
4、物流作业成本可独立计算。按照ABC成本法基本原理，物流作业成本中的直接费用可直接计算，间接费用按实际消耗进行分配，从而可计算出单位作业对象的该项作业成本。
三、作业成本法在第三方物流企业中应用的具体思路
作业成本法已不仅仅是一种成本计算方法，其在企业中应用也应该着眼于两个层次：经营层、战略层。
（一）经营性作业成本管理。经营性作业成本管理是物流企业实施作业成本管理的基础，基本思路就是，根据具体的物流过程将其分解为各个活动，根据活动对资源的消耗计算出总成本，然后根据作业对象算出单位产品的成本，将作业对象各个环节的成本相加，计算出单位作业对象的单位总成本。其目的在于通过作业成本的计算、作业链分析帮助企业细致入微地观察作业运营情况，分析和瞄准行业最佳水平，利用关键点分析来改进流程，进而提高资源使用效率和缩减成本。
1、界定物流过程中涉及的各个环节价值链、作业链和活动。价值链的确定有助于识别活动的有效性，剔除无用活动和减少无效活动。在识别出价值链的基础上，确定作业链，最后确定组成作业链的活动。活动是组成作业链的基本单位。例如，针对零售商的配送活动可以分为分拣、包装、运输、装卸等。
2、确认物流企业中涉及的资源。物流活动消耗的资源包括人工、设施设备、能源等，成本按照所投入的方式不同可以分为直接成本和间接成本。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必然涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。
3、确认资源动因，将资源分配到作业中。作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业中。
4、确认成本动因。将作业成本分配到产品或服务中，计算出作业的单位成本。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，例如，发货量最大的客户会产生最多打包作业，故按货量的多少(此处的作业动因)把打包作业的成本分配到相应的客户中去。
5、确定单位物流成本。将所有作业环节的单位成本相加即可得到单位物流成本。单位物流成本再加上单位直接材料及单位直接人工，即为单位成本。
（二）战略性作业成本管理
1、优化物流作业。通过分析作业成本动因，了解引起物流成本的因素；通过划分成本责任中心，分析作业成本的归属，了解作业效率，从而抓住关键的物流环节，采取适当的措施，有的放矢地控制物流成本、消除不增值作业、降低低效作业的成本、合并相似并行的作业。同时，将作业的改善通过《标准作业流程手册》的形式形成文档化经验，使其转化为专业物流企业持久地竞争优势。
2、业务流程再造(BPR)。消除不增值作业、改进低效作业，必然涉及到系统地对物流作业流程进行重构，即对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。“BPR”关键在于“流程”，而作业成本法是从作业流程的角度来考察成本，其结合运用对企业物流业务流程的改造提供了新思路。
3、确定目标市场，制定经营战略。在市场竞争不断加剧的情况下，企业大量的业务陷入无利润区的境地，如何合理选择细分市场成为企业决策的当务之急。市场环境下，顾客需求的个性化日益突出，以同样的价格提供不同的服务显然是违背市场规则的。在这种情况下，企业可以利用作业成本法提供的数据和手段一方面降低流程成本，一方面进行客户赢利性分析，为市场细分和经营战略转变提供依据，为资源流动提供有利导向，最大限度的实现企业价值。■
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