客户关系管理在我国商业银行的战略实施研究

来源:用户上传      作者: 胡 静

　　摘要:我国入世后,银行业市场竞争日趋激烈,客户已经成为商业银行的战略性资源,因此客户关系管理(CRM)已成为我国商业银行面临的重要课题。如何有效实施CRM,提供个性化的银行服务,提高客户满意度与忠诚度,最终提高银行的核心竞争力是我国商业银行必须解决的头等大事。文章通过分析我国商业银行实施CRM的现状和面临的障碍,从战略上提出商业银行应从自身机制、策略与技术手段以及管理理念等方面进行革新的具体设想。
　　关键词:商业银行;客户关系管理;战略实施
　　
　　一、引言
　　在当今激烈竞争的市场环境中,能否了解客户的实际需求,并提供量身定制的个性化服务,已成为决定银行成功与否的关键因素。CRM(Customer Relationship Management),作为一种改善企业与客户之间关系的新型战略管理模式,主要通过将企业的内部资源进行有效的整合,对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理,使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求,并最大限度地提高企业整体经济效益。实施客户关系管理这种新型管理模式,在发达国家已有将近20年的历史。西方银行业一直处于比较激烈的竞争状态,在客户服务方面积累了相当的经验。中国银行业的发展一直落后于国际同类银行,客户关系管理也是自1999年才进入中国市场。目前我国一些银行虽然已经制定了相应的CRM应用规划,并且正在着力建设电话银行、网上银行、综合业务系统、数据仓库等,但这些进步离完整地实现CRM还有相当大的距离。
　　二、中国商业银行对CRM战略的应用
　　近年来,随着CRM在中国的传播和推广,越来越多的商业银行开始认识和使用CRM系统,并对客户资源管理投入了更多的时间和精力。例如,中国工商银行已经明确提出要在个人金融服务领域推行CRM。2002年中国工商银行的数据集中工程完成之后,业务综合系统全面投产,数据仓库建设初见成效。由自助银行、电话银行和网上银行构成的电子银行立体服务体系日益成熟,已实现了银行卡跨地跨行联网,网上银行开通城市超过300个,网上银行个人客户达400万户,电话银行个人客户超过1000万户。目前这家银行已在总部和所有分支机构中建立起CRM。招商银行也在积极拓展CRM,“网上银行、一卡通、金葵花理财”等各项业务纷纷开展,并在上海率先建成了信用卡呼叫中心和银行数据仓库系统。中国银行温州分行采用了创智软件开发的PowerCRM系统。这一切都说明了国内商业银行对CRM的重视和CRM在中国欣欣向荣的发展态势。
　　尽管如此,我国商业银行还存在实施CRM的诸多障碍,障碍主要来源于经营管理制度、金融产品开发能力和经营管理理念等方面:
　　(一)经营管理制度方面
　　目前国内商业银行普遍存在的管理层次多、职责不清、效率低下的组织结构方式,无法满足银行实行以客户为中心的经营理念。只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合,按市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门。将相关的市场、销售及服务等功能整合到一个部门内,才能从组织实施上保证以客户为中心的经营管理理念得以贯彻落实。
　　(二)金融产品及服务创新方面
　　随着市场经济的发展,客户需求呈现出多样化和精细化的发展趋势。银行只有在产品和服务上不断创新,才能适应客户需求的变化而赢得客户。目前,国内商业银行都把产品和服务的创新作为竞争客户的重要手段,但是,国内银行产品和服务的创新能力还不强,还受到诸多因素的影响。一是缺乏创新的自主权。中国商业银行的创新一般都集中在总行,要推出一种新的产品或服务,下级行要层层上报,所以创新的环节多、周期长,而最了解客户需求的基层行却没有产品和服务创新的自主权。二是分业经营的金融格局影响了银行产品和服务的多样化。三是产品的定价方式影响银行的创新。银行产品和服务的价格主要由利率或手续费来反映。在利率仍未市场化的前提下,银行不能根据产品和服务的成本和社会供求关系来确定价格,影响了银行在产品和服务上创新的积极性。
　　(三)经营理念方面
　　CRM要真正发挥效用,需要银行深层次的转变,包括人的观念、思维方式的转变。CRM体现的是新经济条件下银行再造的一个核心理念,是银行的每个环节都向以客户为中心的转变。但国内商业银行在口头上表示“以客户为中心”时,骨子里却仍然是“银行导向”的。比如在网络银行的实施过程中,客户普遍抱怨有种种不合理、不便利的技术设定与服务手段。一些银行在提倡差别化服务时,其核心是以银行账户、客户交易额而非客户类型和偏好为标准来区别服务手段和内容,这就无疑对小额储户产生歧视感。这些都与CRM理念格格不入,极大地削弱了银行的核心竞争力,导致潜在客户大量流失。
　　三、我国商业银行基于金融创新的CRM战略实施
　　(一)机制创新
　　1、组织结构再造
　　我国的商业银行应当探索“矩阵式”组织机构。目前我国绝大多数商业银行仍实行垂直化管理体制,经营活动按部门设立,形成职能群体。这种管理体制实行的后果是完整的业务流程被人为地分割开来,不能满足客户的需要。为了提高工作效率,更好地服务客户,必须打破传统的管理体制,建立“矩阵式”组织机构。“矩阵式”组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的。“矩阵式管理”组织的主要优点在于它使管理中的横向联系和纵向联系、分权化与集权化有机结合起来。实行这样的管理体制,应当压缩管理环节,缩短管理半径,减少上下级之间信息传递的失真;将刚性组织变为柔性组织,使分工和等级制变为合作与协调,并改变原来的职能部门各施其职、互不相干的状况,从而使银行形成对环境变化做出灵敏反应的管理机制与组织结构,更好地贴近客户,快速识别和捕捉客户的需求。
　　2、银行业务外包
　　银行业务外包是要求商业银行有效运用自身的核心能力,关注于战略环节,而把一般性的业务交给外部服务公司去做。银行的核心能力主要是银行的客户资源、融资能力、产品创新能力以及销售能力等等。通常保留下来的业务最能体现银行的竞争优势,具有高附加值;而外包的业务则往往只具有低附加值的。即使传统上作为银行业务核心内容的信贷管理程序也可以被分解为贷前分析、贷后监督、风险控制等若干相对独立的部分,分别由信用评级机构、投资基金、保险公司,甚至非金融性公司来完成。银行业务外包使银行从普通的事务性业务中解放出来,集中注意力于最核心的业务,从而避免银行经营在精力和财力上的分散。
　　(二)策略与技术手段创新
　　CRM战略下技术创新的核心在于价值创造,可将其理解为一个完整的客户价值创造体系。这一体系可以由三个方面构成,它们分别是:客户分析、价值创造和业务执行。其中,客户分析是指利用数据仓库、OLAP、DataMining、智能分析等技术手段,分析客户的各种信息,从而实现科学的客户细分和分类的客户管理;客户价值创造,包括市场研究、客户细分、市场定位和产品开发等,即在进行准确客户细分和市场研究的基础上,挖掘银行自身的业务特点和优势所在,在本行业中寻找自己的目标市场定位,根据目标客户需求多样化和精细化的特点创新金融产品,并根据客户价值来定价;业务执行,它包括营销、服务、销售渠道等内容,即进行“一对一”关系营销和拓展各类型的渠道或服务界面来向客户提供量身订制的产品和服务,以实现全方位的客户互动。与此同时,还要获得最原始、最有价值以及最可靠的客户信息,为客户分析提供丰富的数据资源,从而形成与客户分析的有效对接。由这三部分构成的客户价值创造体系概括了CRM战略在商业银行技术手段创新领域内的全部内容,构成了有机的整体。

　　(三)管理理念创新
　　这主要体现在商业银行以客户为中心的企业文化建设方面。我国商业银行CRM战略实施的成功与否,还与其自身的企业文化、人员素质等有很大的关系。CRM战略的实施决不是说实现了以客户为导向的“机制创新”和“技术手段创新”就可以“药到病除”了。要想让CRM真正发挥功效,还得靠人与文化。让每一个员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上,才是实施CRM的精髓。
　　企业文化对CRM战略的设计、目标制定与实施有着极其重要的作用。为了适应CRM战略的要求,我国商业银行的企业文化建设应突出下列重点:
　　1、提升银行业以客户资源为主的外部资源利用能力
　　传统企业管理的着眼点在内部资源管理,而对于直接面对以客户为主的外部资源缺乏相应的管理。CRM的出现使银行的外部资源,主要是客户资源得以合理利用,它作为一种专门管理企业前台的管理理念和管理技术,既提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统,更重要的是提供了一种全新的战略理念。它深刻揭示了客户作为现代商业银行重要资源的价值,可以帮助银行充分利用以客户为主的外部关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和银行的赢利能力。
　　2、提升客户利益在银行业经营理念中的地位
　　在我国,随着商业银行市场化改革进程的逐步深入,以“赢利为唯一目标”已成为商业银行经营所恪守的一条定律。在这一思想指导下,许多银行为获利自觉不自觉地损害客户利益,结果银行品牌的忠诚度就普遍偏低。而据调查,开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的五倍,这种以自身利益为唯一目标的做法犹如捡了芝麻丢了西瓜,从而导致老客户不断流失,最终受害的还是银行自身的利益。而客户关系管理应是以发展长期客户关系和客户价值最大化来实现银行利润最大化。
　　3、提升客户个性需求的关注度
　　传统银行在运作过程中,面对的是一个群体市场,大部分银行基于自身利益的本位主义观念,只是简单地根据市场上的大众需求来经营自己的金融产品和服务。一旦发现产品滞销,首先考虑的往往是如何用促销手段,而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。全球经济一体化及买方市场的形成使消费者在选择金融商品和服务时将个性化需求提到了前所未有的高度。因此,我国的商业银行应从传统的围绕产品生产的“推出式”的“大众营销”理念,向能为客户提供整体解决方案的“客户拉动式”的“个性化营销”理念转变。只有实施CRM战略,才能对客户的需求有一个整体快速的反应能力。
　　四、结论
　　入世后的我国,外资银行与国内银行将继续展开对客户更为激烈地争夺。客户是商业银行最重要的战略资源。对于金融企业,改善与客户之间关系的管理创新是提高国内商业银行竞争力的根本途径。本文创新性地将客户关系管理理论引入到中国商业银行的战略管理之中,并以此为指导,提出从机制创新、技术手段创新与观念变革的角度来对国内商业银行进行改革,希望能对提升我国的商业银行综合实力和核心竞争力有所帮助。
　　
　　参考文献:
　　1、胡亚会.国有商业银行客户关系管理解析[J].会计之友,2009(12).
　　2、严明燕,张同健.基于数据调查的国有商业银行客户关系管理经验分析[J].改革与战略,2009(5).
　　3、管政,魏冠明.中国企业CRM实施[M].人民邮电出版社,2003.
　　(作者单位:武汉理工大学管理学院)

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