论医院开展全面预算管理
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作者: 郭学军
摘要:医院全面预算是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务计划,它反映了医院计划和工作任务的规模和方向,是医院控制支出的工具。文章分析了目前医院在实施全面预算管理的内涵,并对如何加强医院全面预算管理进行了思考,提出了一些看法。
关键词:医院;全面预算管理;预算编制;考核
随着国家预算和价格监管的进一步健全和完善,医院树立成本意识、加强预算管理、实行科学理财的紧迫性就越来越突出。全面预算管理是规范财务管理的重要手段,对于合理配置医疗资源,厉行节约,降低成本,提高经费使用效益,提升医院管理水平将发挥重要作用。但由于诸多因素的影响,在推行全面预算管理过程中仍存在着一些不容忽视的问题。为此本文从医院全面预算管理的内涵出发,对如何强化医院全面预算管理做如下探析。
一、医院全面预算管理的内涵
(一)医院全面预算的概念
医院全面预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度总体收支计划,对计划年度内医院收支规模、结构和资金渠道所作的预测,是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。
(二)医院全面预算的内容
医院提出的全面预算主要包括医院业务预算、财务预算和专门决策预算。医院业务预算包括医疗服务收人预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等;医疗财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等,从而形成一个完整预算管理体系。
(三)医院全面预算管理的作用
预算管理使医院总体发展战略和医院年度发展计划具体化。预算管理能够促进医院各部门之间的合作与交流。预算编制加强了各部门之间的沟通和了解,预算目标使每个部门都清楚认识到医院的总目标和各自的任务,更便于分工协作。预算管理有助于医院管理者进行绩效评价。科学的预算目标值可以成为医院与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理能够起到收人提升与成本节约的功效。当医院的收入、成本费用水平偏离预算指标时,可以及时分析原因,进而采取必要的改进措施。预算管理能起到激励员工、增强凝聚力的作用。
二、医院开展全面预算管理的措施
(一)确立全面预算的管理理念
现阶段我国医院改革要“努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变”。这个“内涵”。就是要提高医疗质量。要实现这一目标,必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理,统一经营理念,明确奋斗目标,激发预算管理的动力,增强财务管理的适应能力;通过全面预算管理,还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。
(二)灵活运用各种预算编制方法
预算编制方法分为固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等。
1、固定预算是指预算年度开始前,对相关计划已经确定的业务采用这种方法,如业务支出中的人员费用及公用支出中的水电消耗等。
2、弹性预算是指编制预算时根据医院资产、人员及相关业务的变化而对相关收入和支出进行测算的方法。如药品收入增加,支出中的药品费也必然增加。
3、滚动预算是指每过一个月份或季度,立即根据前一个月份或季度的预算执行情况对以后月份或季度进行修订,并增加一个月份或季度的预算,如此以逐期向后滚动、连续不断的预算形式来安排规划医院未来的业务活动。
4、零基预算这种方法不考虑当年的经济状况,完全按照新的市场条件对全部收支项目分析、评价、确定,以减少主观臆断。在预算编制中,医院的所有部门都要参与到编制预算中来,根据每个部门不同业务特征、工作任务、收支状况等因素综合考虑,确定次年的工作目标和实施细则,从而确定预算编制方法。
(三)建立三级预算管理组织体系
在三级预算管理体系中,要以财务收支预算为主,将全院所有处、科室都纳入医院的全面预算。确定由院长及相关部门主任组成的全面预算管理委员会为一级预算管理部门,归口职能单位为二级预算管理部门,基层预算单位为三级预算管理部门。
1、全面预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期末评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。
2、归口职能单位-财务处为预算专职部门,并直接隶属于院全面预算管理委员会,是一级预算的执行部门。财务部设立预算专管员,审核各项支出,对预算外的资金使用,须经院长审批后支付,以确保预算机制的有效运行。
3、医院职能单位的职责是按照医院预算编制的基本要求和方法,协助基础预算单位编制预算方案,并定期与一级预算执行部门和基础预算单位核对预算的执行情况,协助各级预算部门制订改进方案。各个科室即是责任单位,并对自己职能范围内可控制的经济责任负责,由各层级第一负责人亲自把关,提前数月做好年度预算,根据测定的预算资金总额,层层分解落实到各责任单位。这样更加明确了费用的归属,真正做到对科室的成本控制。
(四)严格按预算进行管理
在预算指标下达后,就成为全院经济运行所遵循的基本准则。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预,更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院内部从上到下,要执行统一的标准,预算活动要在统一的标准下严格进行。例如对于医院的物料消耗、电话费、招待费等成本费用预算指标逐层分解到各门诊、病区、辅助科室、后勤班组,使成本费用高低与个人的经济利益直接挂钩,做到人人有责任,厉行节约,降低成本,提高经济效益。在全面预算的执行过程中,医院通过招标采购,降低采购成本;通过合理使用医疗资源,降低病人医疗费用;通过技术创新,缩短病人住院天数,提高病床周转率。
(五)完善预算考评机制
完善的预算考评机制包括两方面,一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素,适时提出纠正预算偏差的对策,必要时可调整个别期间的预算方案;另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估,从中找出差距,总结经验,提高预算管理水平,同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。预算考核时,指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。为此建议各级预算管理委员会定期召开预算执行分析考核会议,将预算管理与激励机制相结合,对完成指标的给予奖励,没有完成指标的给予惩罚,保证医院预算目标得以实现。
总之,面对激烈竞争的医疗市场,在标准经费有限的前提下,向管理要效益是医院生存和发展的立足点。实行科学的、全面的预算管理对提高医院经营管理水平,提高竞争力具有积极作用,也是现代医院财务管理需要解决的一个重要课题。
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(作者单位:重庆市急救医疗中心)
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