浅谈供电企业劳务派遣员工的创新管理

来源:用户上传      作者: 童　林

　　摘要：劳务派遣作为一种新的用工形式，在很多供电企业均被采用，其优点是可以节约成本、人事管理便捷、优化人才结构、赢得竞争优势、推动企业的发展。同时也存在就业稳定性差等问题，容易造成劳务派遣员工对企业缺乏认同感和归属感，工作不积极，责任心不强，在一定程度上影响了企业的和谐发展。文章结合供电企业的实际，认真分析劳务派遣员工队伍存在的问题及产生问题的主要根源，并就如何创新劳务派遣员工管理机制提出了很好的建议。
　　关键词：劳务派遣；以人为本；创新管理
　　
　　目前，劳务派遣员工已是供电企业人力资源的重要组成部分，他们大多数工作在生产一线或直接面向客户的岗位，其业务技能、素质的高低、敬业精神的强弱、服务质量的优劣与工作业绩的好坏，影响企业安全生产和电力营销经营目标的实现，可能影响企业的形象。大部分供电企业存在由于身份差别造成劳务派遣员工晋升通道不畅，看不到个人的发展前途，薪酬待遇的差距等情况，这些现象使得劳务派遣工对企业缺乏认同感，归属感，在一定程度上影响了企业的发展和内部不和谐。如何解决这些问题，已是供电企业急需面对和尽快处理的重要工作。
　　
　　一、劳务派遣员工队伍现状
　　
　　以广西电网玉林供电局为例，现有员工706人，其中劳务派遣员工228人，占全局总人数的32.3%，部分基层生产单位的劳务派遣员工比例更大，如变电管理所已达到了48.7%。在这支庞大的劳务派遣员工队伍中，大部分分别为大、中专毕业生，主要是从事输、变、配电运行检修维护，电力营销等工作，他们分别通过了高、中、初等级的技能鉴定，部分员工已取得初、中级技术资格，不少员工已担任了班组长，成为了生产营销骨干。总体来看，劳务派遣员工人数众多，已占据该局的“大半壁江山”，成为一支重要力量，且具有知识化、年轻化等特点，但由于管理体制等原因，也存在不少问题，制约了整个劳务派遣员工队伍的战斗力，主要表现在：
　　（一）心理失衡，劳务派遣员工心理的天平发生了不同程度的倾斜和扭曲
　　劳务派遣员工总是拿自己的工资待遇与正式职工比，越比越泄气，越比越不平，心理失衡了，工作懈怠了。其原因：一方面在于体制的局限、分配机制的不合理，存在同工不同酬、吃大锅饭的现象，没有体现效率优先、兼顾公平这一基本原则，抑制、挫伤了广大劳务派遣职工的工作积极性，导致了正式、劳务派遣之间待遇工资剪刀差的现象。另一方面，劳务派遣职工未能合理恰当地调整好自身心态。客观地说，劳务派遣职工的薪酬大致符合社会总体水平。但由于电力行业的特殊性，正式职工的薪酬待遇稍高于社会总体收入水平，从而导致正式职工与劳务派遣职工之间的不对称性，这种薪酬待遇的不对称性极易诱发劳务派遣职工的心理失衡。
　　（二）感觉发展无望，对自身发展前途无信心
　　总认为企业是正式职工的企业，企业发展好坏与己无关，没有把自身真正作为企业的一份子，对企业的发展不甚关心，充当旁观者的角色，对自身在企业的前途无大的指望。主要原因：一方面，目前，部分供电企业缺乏有效的激励机制，未能将职工的收入与效绩有效结合，或只侧重物质激励，轻视内在精神激励。另一方面，电力体制的局限阻碍了劳务派遣职工真正融入到企业中，缺乏和谐融洽的企业文化，甚至不同程度存在排斥或歧视劳务派遣职工的企业文化阴影，以致劳务派遣职工在心理上产生强烈反弹，对供电企业始终无依赖归属感，游离于供电企业的组织边缘。
　　（三）得过且过，安于现状，不思进取
　　这主要是由于企业缺乏有效的竞争机制，同时没有合理的激励机制和工作目标考核机制。
　　（四）患得患失，身在曹营心在汉
　　一方面，派遣员工劳动合同每年一签的管理模式决定了他们忧虑心态；另一方面，新时期电力行业改革力度加大，步伐加快，客观上无疑给劳务派遣职工造成一些心理压力。
　　
　　二、产生问题的主要根源
　　
　　（一）思想认识不全面，用人机制不科学
　　近年来，供电企业一线生产班组大量使用了劳务派遣员工，用工形式呈现多样化。但在招录和使用时，存在着两种不良倾向：一是片面追求人才高结构，导致部分进入企业人员的心理需求与企业提供的待遇水平相去甚远，影响了他们的积极性，不利于队伍的稳定；二是用人机制不科学，对劳务派遣员工的职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成劳务派遣员工缺乏职业安全感和归属感。
　　（二）激励机制不健全，导向作用不明显
　　目前，我局对劳务派遣员工的薪酬结构标准不太合理，未能真正体现按岗位确定薪酬。相同学历的员工进入企业后无论岗位如何、能力强弱，薪酬基本上相同，在管理上缺乏科学体系和方法，存在重惩罚轻奖励、只惩不奖现象。干多干少、干好干坏差别不大，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，造成称职员工难以长期稳定，优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。
　　三、创新劳务派遣员工管理机制的几点建议
　　开展劳务派遣员工关系管理，应当大力倡导“以人为本”的管理理念，实施人性化管理，消除非体制性障碍，视员工为企业最大财富，将人力资源与企业发展战略紧密联系在一起。
　　（一）营造良好和谐的员工工作环境
　　1、营造和谐的人文环境。“欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木”。企业应自上而下，培育情治为先，情理相融，相互尊重的氛围。无论是领导干部还是普通职工，无论是正式员工还是劳务派遣员工，政治上、人格上一律平等的，都是企业大家庭的成员，没有贵贱之分，企业与员工“一荣俱荣”、“一损俱损”，从而使员工与企业“同呼吸、共命运”。
　　2、营造完善的育人环境。“一年之计，莫如种谷；百年之计，莫如树人”。企业应完善用人、育人机制，建立全方位、立体化的培训体系，强化对员工的教育培训。可以采取因需施教和学以致用相结合的培训措施，让员工更多的了解到行业改革的形势、发展的方向、企业的理念，提高员工的思想政治素质和业务技能，帮助他们树立正确的人生观、世界观、价值观。
　　3、营造良好的发展环境。应根据员工的个人特点、能力、兴趣和专业，加强对员工个人发展的指导与规划，重视员工个人职业生涯与企业发展战略的完美结合，让广大员工合理选择职业发展通道，科学做好职业生涯设计，学会自我加压、自我管理与自我提高，以员工的成长促进企业的发展。
　　（二）构建科学民主的员工管理体系
　　1、充分尊重员工意见。劳务派遣员工在实际工作中积累了丰富的实践经验，优秀的企业应能认真倾听员工的意见和建议，让员工享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。
　　2、开拓员工发展空间。让员工真正参与进来，使员工个人发展方向与企业的总体目标融为一体，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，主动实现从“要我干”到“我要干”的思想转变。
　　3、加强员工制度管理。应对各个部门、各个岗位制定详细的规章制度和工作流程，使每个员工清楚自己应该干什么，可以做什么，承担什么责任。并要对照制度，认真开展员工定量和定性绩效考核，使员工“进得来、留得住”，促进工作质量和工作效率的不断提高。
　　（三）建立充满活力的员工激励机制
　　1、完善分配制度。应该按照《劳动法》和国家有关政策规定，遵循“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的原则，按岗位定薪酬，身份管理转变为岗位管理，发展和谐劳动关系，调动员工积极性。一是要合理确定劳务派遣员工的薪酬水平，制定科学的薪酬分配制度，按时为劳务派遣员工缴纳各种社会保险，保障劳务派遣员工的薪酬和福利待遇，注重分配过程的公平。二是要规范收入分配秩序，坚持“以岗定薪”的原则，科学划分岗位等级、合理区分工资级别，并实行薪酬水平能高能低，薪酬待遇能增能减。

　　2、强化物质激励。一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定薪酬，通过增加工资、奖金、福利和赠送生日、节日小礼品等方式，让员工看得见、摸得着、拿得到。另一方面，建立科学绩效考评制度，对工作表现出色、工作业绩突出、工作成果显著的员工，可给予一定的物质奖励，做到贡献和收入对等。例如我局为了更好的改善劳务派遣员工的居住条件，在专项资金紧缺的情况下，局领导想方设法筹集资金建设青年公寓，并按时投入使用，就很好地激励了广大劳务派遣员工。
　　3、倡导精神激励。可以建立富有企业特色的精神奖励制度，树立先进典型，给予表彰，做到以能力留人、感情留人，既留人，更留心。同时不断激发员工的创业热情，使他们安心工作、乐于工作、忠于工作，使全体员工都有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感，从而更加努力工作。
　　4、加强沟通，促进了解。俗话说，士为知己死，员工工作的主要动力在于得到承认和尊重。为此，有必要推行上下级定期谈心制度，部门领导应随时主动地找下属的劳务派遣职工谈话，客观评价他们的工作情况，共同探讨面临的问题，认真听取他们的意见或建议，征询他们对岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，加强沟通，促进了解，增强劳务派遣职工的责任感、成就感和自信心，从而使其充分发挥自身才干推动企业的不断发展。
　　5、尽量缩小劳务派遣员工与正式工的收入差距。目前我局的部分生产一线岗位已由劳务派遣工担起了重要角色和中坚力量，两三年后将更加突出。他们兢兢业业的工作，付出了很多的时间和精力，但是，管理体制的原因，同样的付出不能同样的取得，付出和回报始终不能划上相同的等号，极大的挫伤了劳务派遣工的工作积极性。试想，在同一环境下，同一学历、同一水平、同一工作，甚至更繁重的工作，取得的收入与正式员工相比差距较大，在这种情况下，劳务派遣员工没有一点怨言那是不可能的。因此，要想提高劳务派遣人员的积极性，要尽快建立同工同酬机制，缩小同类岗位劳务派遣工与正式工福利待遇之间的差距；要提供良好的工作平台，让劳务派遣工能够发挥一技之长，对有特殊贡献的劳务派遣工要不吝笔墨、不惜代价地宣传和表彰，使劳务派遣工能够安下身来、沉下心来，与企业融合为一个有机的整体。
　　6、建立优胜劣汰、长效动态考评机制。对于劳务派遣工，应根据其岗位的特点设置一定的试用期，试用期合格者才能继续劳务派遣，不合格者则予以淘汰出局。对于长期表现优秀的实干型人才和有特别才干者，应能够获得额外奖励和破格提拔、晋职晋级甚至提供转为正式员工的机会。
　　随着国家加大国企的改革力度，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施以后，劳务派遣工问题最终会成为历史。这就要求对劳务派遣工的管理也要因时而变，逐步向统一的用工制度过渡，逐步建立起一套切合实际的劳务派遣员工管理的文化，达到企业和劳务派遣员工双赢的目的。只有坚持“以人为本”的员工关系管理理念，从观念上逐步淡化劳务派遣员工的思想界限，从制度上逐步打破劳务派遣员工的身份界限，从文化上逐步融合劳务派遣员工的心理界限，创新管理机制，最大限度地挖掘劳务派遣员工的潜能，这样才能实现企业与员工的和谐共融、凝心聚力，促进企业的长远健康发展。
　　
　　参考文献：
　　1、劳务派遣:促进就业的好形式[J].中国就业,2002(1).
　　2、甘华鸣,贾萌.人力资源管理操作规范[M].北京企业管理出版社,2004.
　　3、罗代琼.试论劳务派遣在企业的有效运行――以科学灵活的人力资源管理方式提升企业的竞争优势[J].四川建材,2006(2).
　　（作者单位：广西电网公司玉林供电局）

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