跨国经营背景下中外企业文化的融合

来源:用户上传      作者: 郭中强 张 巍

　　摘要:文章主要从管理模式、组织机构、管理文化和价值观四个方面分析了跨国经营背景下中外企业文化冲突的表现,提出文化融合是解决文化冲突的最好方式。从熟悉合作方语言、建立尊重文化差异的原则、制定合理的管理制度、实行不同的计划与决策模式、创造良好的工作和生活环境等方面进行跨国经营企业中外企业文化的融合。
　　关键词:跨国经营;企业文化;融合
　　
　　一、企业文化内涵
　　企业文化有广义和狭义之分。广义企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和;狭义企业文化是指企业所创造、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相对应的组织和活动等。
　　跨国经营的企业面临的众多挑战之一便是解决企业文化冲突,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。否则,跨国经营的企业会因文化冲突造成外方员工与当地员工的紧张关系,使双方无所作为,造成管理中的沟通中止,降低管理的有效性。例如,美国惠而浦与中方企业成立合资公司不久,从生产、管理到销售全部换成美方职业经理人,将中方合作者统统排斥在外;放着中方合作者的销售网络不用,而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于惠而浦公司对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所造成的市场差异性认识不足,结果造成水土不服,最终不得不全面退出中国市场。因此在跨国经营的企业中进行企业文化的融合,在管理过程中采取文化包容的方法十分必要。
　　二、跨国经营企业中外企业文化冲突的表现
　　从文化管理角度来说,文化是一个既定人群在处理日常事物时关于思维、行动、感受的理所当然的假想模式。在跨国经营的企业中,由于员工来自不同的国家、不同的民族,各自具有不同的文化背景,他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同,这就不可避免地产生管理文化的差异,从而产生管理冲突。中外企业文化冲突主要表现在以下几个方面:
　　(一)价值观方面
　　价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。价值观具有相对稳定性和连续性,既不会每时每刻发生变化,也不会完全僵化一成不变。价值观包括认知成分、情感成分和行为成分三部分。认知成分和情感成分影响并决定着价值观的行为成分。来自不同文化背景中的人,他们的价值观也是不同的,由此导致的行为方式和态度也是不同的。在西方文化中,个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力,个人表现被认为是最有价值的,与此相反,在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。
　　(二)管理文化方面
　　不同的企业文化一定会有不同的决策思维与模式。东方文化是以儒家思想为基础发展起来的,具有很强的灵活性和适应性。但是,过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施,对环境变化采取实用主义的态度,因时制宜。因此,在企业管理中,企业管理者对制定制度毫无兴趣,即使执行正式的制度时,也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化只能依赖于“人治”。而西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化的基础上发展而来,十分重视宗教教义,因此在西方企业中十分重视企业制度的建设,认为“法制”优于“人治”。在执行正式制度时,一丝不苟,各项事务均按照正式制度贯彻执行。
　　(三)组织结构方面
　　在跨国经营的企业中产生企业文化冲突的另一原因是中西方的组织机构不同。企业组织设计主要由两方面决定:一是明确个人在组织中的地位和作用,保持一定的权力距离;二是建立适当的管理控制系统,正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的中方企业文化中,集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下,建立起的是以团体为单位的奖励机制,每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子,与其他成员保持密切的合作关系。相反,在权力距离较小西方企业文化中,个人主义的倾向占主导地位,业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础,充分肯定个人对组织的贡献。因此,在跨国企业的组织机构中对于权力距离的设定会产生分歧,对于管理体系中绩效考核的方式会产生分歧,对于个人对组织的贡献评价方法会产生分歧。
　　三、跨国经营背景下中外企业文化融合的具体措施
　　(一)熟悉合作方语言
　　语言是一项文化特色,最足以显示文化间的差异。在当今国际间经济联系与交往十分紧密的背景下,投资者不必精通东道国语言,通过雇佣熟悉和了解当地文化和语言的外国人员,就可以大大减少语言带来的隔阂。但这并不等于不必了解当地语言。实际上,使用某一语言的社会集团对自己的母语都具有强烈的感情,若要争取某一社会集团的支持,使用该集团的母语,不仅能进行满意的思想交流,而且会送去亲切感。因此,在跨国经营企业中,应多建立双语交流学习互助组,提高中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平。这样,在企业的经营活动中不仅可以避免误解,使协议、合同顺利达成,而且由于消除了疏远的感觉,有可能争取到更有利的条件。中外员工之间的语言障碍减少了,还可以刺激他们的积极性,提高生产效率。
　　(二)建立相互尊重、平等相处、合作共事的原则
　　由于中外双方企业文化深层的基本价值观不同,必然会导致企业管理过程中的重大思想差别。因此,要消除这种基本价值观差别所带来的影响,必须形成一定的认识。
　　1、中外双方员工必须有较强的文化差别观念。只有这样,才能解决差异所带来的问题,尊重对方的文化和管理思维。企业要针对中外双方的历史演变、风俗传统、道德规范、语言文字等方面对员工展开教育,还要进行双方企业文化、管理思维的培训。这样使中外员工清楚地认识到双方存在的差距。这样,才能引起对对方文化的强烈兴趣,真正做到互相尊重。
　　2、在尊重对方文化的基础上,双方的员工要进行平等友好的交流与沟通,深入认识对方的企业文化和管理思维。一位法国主管如果认为法语是最好和最合逻辑的语言,那么他就不会去学习其他的外国语言。可见民族中心主义对人们形成共感是一个可怕的障碍。它不仅会导致沟通的失败,而且还会导致对抗和敌意,它是一种偏见。但这不意味着要求人们彻底消除民族中心主义,而是在充分考虑自己文化的同时也要理解和尊重其他文化的存在。
　　3、认识、尊重、理解文化差异的结果是要建立一种适合跨国企业的基本企业精神。在这种精神的指导下,形成合资企业独特的管理理念、思维方式、工作方式和交流方式。
　　(三)制定合理的管理制度
　　基于中外双方对制度文化的不同认识,企业应从以下两个方面着手:
　　1、要对中外双方母公司的制度进行考察,分析并找出双方可能的结合点,形成一种科学的管理制度,保证企业的正常运行,努力使企业的运作标准化、规范化和程序化。这是现代企业的重要标志。
　　2、对双方的员工进行有针对性的教育、培训。对中方的员工进行制度执行培训,使其更深刻地理解管理制度,使他们懂得“法治”的重要性;对外国的管理人员,则要努力培养他们的中国情结,让他们知道如何用中国的“情”与中国的员工相处,做到互相之间平等、友好。
　　(四)实行不同的计划与决策模式
　　中国企业制定计划和决策的准确性和外国企业制定计划和决策的快速性,是跨国企业建立计划和决策模式的基础。总体说来,对于重大的计划和战略性的决策应集思广益,从多方面来论证,使计划和决策做到准确、长远。对于小的计划和决策,则应采用集中决策的方式,各级主管应根据实际情况,迅速、灵活地做出决策。
　　(五)创造良好的工作和生活环境
　　在工作和生活环境良好的企业中工作、生活,员工会充分发挥自己的智慧,把企业当作自己展现能力、成就事业的地方,把企业当作自己的家。企业要做好员工的物质和精神激励,给员工最好的个人发展空间,把员工的个人成就和企业的发展结合起来。
　　参考文献:
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　　3、陈艳红.跨国经营企业的企业文化建设难点及对策[J].商场现代化,2009(1).
　　4、李五四.跨国经营中的跨文化管理[J].经济研究导刊,2009(21).
　　(作者单位:陕西科技大学管理学院)

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