浅析战略管理会计与企业竞争战略

来源:用户上传      作者: 张　倩

　　[摘要]企业面临的竞争日趋激烈，传统管理会计已不能适应企业发展的要求。随着企业管理由职能管理向战略管理转变，战略管理会计应运而生。战略管理会计是管理会计的一个新的发展方向，是推动企业盈利和持续发展的有力工具。对战略管理会计所涉及的企业经营战略问题进行多维度分析，有利于企业正确制定战略对策。
　　[关键词]战略管理会计；竞争战略；成本
　　[中图分类号]F275
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1003―3890(2007)05―0074―04
　　
　　随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，企业面临着更大的挑战和压力。为使企业在复杂多变的经济环境和社会环境中保持优势，企业管理者必须更新管理理念，完善管理方法，采取更有效的措施来构建企业的发展战略。在市场经济环境下，任何一个企业都在与诸多竞争对手进行着不断的较量。企业要想在较量中取胜，就不能把眼光仅仅停留在本企业的内部和近期，而只有密切关注外部市场，关注竞争对手，着眼企业与市场的持续良性互动，才能谋求生存机制的不断改善和发展壮大的机会。由此可见，缺乏外向性和长远性的传统管理会计已经不能充分地满足现代企业管理的要求。于是，战略管理会计应运而生。
　　1981年，英国学者西蒙斯(Simmonds)最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。按照战略管理会计的要求，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从外向性、长期性着眼，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。基于这种认识，笔者拟对战略管理会计所涉及的企业经营战略问题进行简要分析，以使战略管理会计成为推动企业盈利和持续发展的有力工具。
　　
　　一、滚动预算战略
　　
　　预算是对企业经济活动过程计划的数量说明。企业预算的主旨就是要通过数量化的预测和决策分析，确定企业未来经济活动的具体目标。没有这些目标，经济活动就会失去方向，问题也无从预见。
　　预算不是一项一劳永逸的工作。企业面临的外部环境瞬息万变，随时都有意想不到的事情发生。目前的市场需求正在由大众需求向个性需求转变，由传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化产品生产过渡，这就进一步加快了市场需求变化的频率。由于每一个经营期间的预算都属短期行为，难以维持长期竞争优势，其确定的预算目标也不能总保证企业实现利润最大化，因此，管理者就不能凭着一组一成不变的预算数据来指导企业生产，而是必须根据市场需求的变化及时调整自己的生产经营计划。滚动预算要求管理者“长计划、短安排、重市场”，根据最新的预测―分析―改进方案―改进行动，如此循环往复，不断将上期预算数据更新为本期的实际数据，使预算计划在不断的修订更新中对市场作出灵敏的反映，并保证企业管理者能够对企业经营的现状和变化了如指掌，准确预测未来，在竞争中赢得先机。
　　
　　二、质量成本战略
　　
　　质量成本就是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和，包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。
　　质量成本战略遵循的是以顾客为导向的原则。生产质量低下的产品，虽节省了成本，但消费者显然不会购买，还会在消费者心目中留下不好的印象，从而损害企业声誉。长此以往，必将导致企业经营失败。过犹不及，生产“质量”过高的产品也并非是企业的最佳选择。“质量”过高或是功能过全，超出部分性能是消费者不需要的，是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，而且过高“质量”必然导致高成本、高售价，消费者会因此增加不必要的购买和使用方面的支出，从而使得消费者对产品望而却步，企业收益也将相应减少。 企业要达到最佳收益，应进行质量成本效益分析。确定质量成本目标时，既要考虑节约和降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值，最终得到最优收益。
　　
　　三、目标成本战略
　　
　　传统管理会计是在生产过程发生后才对成本进行归结和分析。目标成本管理则是一种逆向思维，它是在充分考虑市场和顾客需求的基础上，根据预测的销售产品的市场价格和企业想要获得的利润率，采用一种倒推的方法，倒算出企业的生产成本，以达到节约成本和增加利润的目的。
　　目标成本战略首先使得各个部门在生产过程中有标准可依，避免因盲目增加或缩减成本对企业造成的不利影响。其次，目标成本涉及到各个生产及非生产部门。在这种管理方式下，需要企业的财务会计人员、管理人员、产品设计人员、采购人员、生产人员以及销售人员通力合作，对数据进行收集和分析，共同制定出产品的市场成本并在生产经营中执行。这样，不仅有利于节约成本，也有利于增强员工的积极性和整体凝聚力。
　　目标成本管理是企业提高经济效益行之有效的科学方法。企业可以通过目标成本的定期分析及与竞争对手和行业先进水平进行对比，找出各时期、各项目成本的升降原因，并以此为指导，制定下一期的目标成本战略，使企业的成本制定始终处于一个良性循环的过程中，不断增强企业的市场竞争能力。
　　
　　四、战略业绩评价
　　
　　传统的业绩评价并没有战略思想，不注重长期性，这就容易使经理人员重视取得和维持短期财务结果，助长了他们急功近利的思想和短期投资行为。对于企业的长远发展有利的投资，管理者可能就不会加以考虑，尽管这些投资有利于增强企业的长期竞争力，因为它会使当前的盈利水平降低。所以，传统的业绩评价导致企业只注重短期业绩，只对短期内能看见效果的项目进行投资，而忽略了企业长期价值的创造。
　　战略业绩评价的优越之处在于将业绩评价和战略管理思想相结合。平衡计分卡的应用就是实现两者结合的有效形式。平衡计分卡既是业绩评价系统，又是战略管理系统。它以战略为中心，将企业战略管理目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡并具有因果关系的业绩评价体系。由于它始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心，因而弥补了传统业绩评价只重视单一财务指标的缺点。又由于它是从财务、顾客、学习与成长、内部业务流程等多角度对企业进行综合分析考评，因而可以使各个责任部门都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，便于管理者制定出切实符合企业自身条件的方案，引导各责任人的行为，并且能够兼顾股

东利益、顾客利益与员工利益的统一，实现企业内部利益与外部利益的平衡及短期利益和长期发展能力的协调。
　　中国目前许多地方都有专门承担企业业绩评价的机构，它们有专业的业绩评价和咨询系统。企业可将战略业绩评价任务交给这些中介机构，必要时根据自己的实际情况对评价结果进行斟酌修改。这样，既节省了企业自身常年专设业绩评价部门的人力成本，又解决了企业难以找到这类专业人才的困难。
　　
　　五、寻租行为的影响
　　
　　熊焰韧在《管理会计寻租探讨》一文中，提出了管理会计寻租的定义：在部门业绩没有改善的情况下，基层部门利用所掌握的资源，通过改变公司内的信息分布，实现公司内部资源配置向该部门转移，从而使得公司总体资源配置趋于恶化，在该部门获得超额利益(租金)的同时，公司总体业绩受到更大程度损害的行为。
　　在资本预算、成本控制、全面预算和业绩考评等过程中，基层部门为了争取经济资源的配置、争取对本部门有利的方案等原因都可能导致其封锁对自己不利的信息，甚至歪曲、捏造信息，粉饰本部门的业绩。寻租行为会对企业产生极为不利的影响。寻租导致的成本不仅包括寻租者发生的直接寻租成本(如给有关管制部门的贿赂等)，还包括寻租引起的效率损失，如在资本预算中，基层部门为了争取经济资源的配置，封锁不利的信息，甚至捏造信息，使一些效率低下的资本预算项目纷纷上马，导致资源运用效率损失。
　　效率下降和成本的上升必然会损害企业整体利益，削弱企业的扩张能力，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。企业应不断强化内部管理，完善企业内部各项管理制度，通过分权管理等手段减少信息不对称，积极探求抑制内部管理会计寻租现象的方式，增强企业的战略竞争能力。
　　
　　六、人力资源战略
　　
　　将人力资源的研究与战略管理会计相结合，目的是为了构建人力资源战略，促进企业优化人力资源配置，充分发挥人力资源效益，提高人力资源竞争能力。运用战略管理会计信息、方法和手段，可以帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。
　　
　　1．在大多数情况下，人力资本流的长期契约通常设计成自我履行形式。自我履行契约是指这样一种契约，即在契约中主体发现符合其最佳利益而去做别人希望他们做的事。由于现代组织中存在委托一代理关系，使得各级组织以此为基础建立激励机制，以有效地激励代理人做那些委托人希望他做的事情，对于提高人力资源的使用效率十分重要。要想促使员工做出更多更好的工作成绩，给予其适当的物质激励是必不可少的。在企业经营成果的分配中，企业资源对经营成果的贡献越大，分配的收入就应越多。但是，物质的激励并不总是有价值的，长期依靠收入分配这一单一手段并不能起到持续激励员工的作用。根据经济学中边际效用递减原理，随着员工收入的不断增多，每增加一元收入带来的边际效用是递减的，长此以往会使员工对报酬的激励作用产生适应性的麻木。在物质激励满足的基础上，他们同样还需要精神激励，如适当给职工增加一些休息和娱乐的时间、提供更舒适工作环境、多样化的福利项目、适时的言语表扬及鼓励等等，都会使员工产生积极向上的动力。一个有激情的员工团体，才能为企业源源不断地创造价值。只有管理者充分了解员工的心理状态及需求，才能“投其所好”，采取切实有效的激励措施，以避免投入大量资金却达不到有效的激励目的，从而造成不必要的浪费和加大企业人力成本的现象。
　　
　　2．战略管理会计所具有的外向性和长远性特点，要求在人力资源管理部门须高度重视。企业管理者不仅要关注企业内部的人力资源，使其得到充分有效的利用，还应密切关注竞争对手的情况，在人力资源市场的竞争与变化中把握企业未来发展的方向。
　　人力资本的供应在短时间内是没有弹性的，因为人力资本需要长时间的积累。然而在当今流动性很强的劳动市场上，企业员工可能会由于对企业的种种不满而投向他处，造成企业日常生产销售的不稳定。具有丰富经验的高级经理、核心技术人员等关键人员的供应更是如此。核心人员的大部分财富与其专业技能紧密联结在一起。他们的价值体现在过去的业绩资料及个人在过去工作中所积累的声誉，这些就构成了企业一项特有的资源，如果企业将这些资源有效运用就能获利。这些人员平时不仅从公司获得薪水、奖金、福利等，更重要的是从企业经营实践中获得了丰富的无形财富――技术和经验，这就增加了他们未来的获利能力。他们一旦流失，会给其他企业甚至是竞争对手带去技术、经验、甚至商业机密，给企业带来巨大损失和风险。因此，企业应不断加强人力资源管理的能力，使人力资源战略充分发挥功效，防止人才竞争失败而给企业的长远发展带来损失。
　　
　　七、企业文化战略
　　
　　重视企业文化是企业“以人为本”的体现。企业文化是指企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐性文化、软文化。企业文化是同企业的物质生产过程和物质成果紧密相连的。
　　企业文化是激励人们热情，统一群体成员意志的重要手段。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。良好的企业文化氛围会给员工一种愉悦感和奋发向上的精神动力。在这种文化的指导下，企业员工会逐渐树立起对企业有利的价值观，将企业当作自己的家，将企业的美好前景作为自己的奋斗目标。
　　在越来越激烈的市场竞争中，任何东西都不是一成不变的，企业文化同样如此。企业文化决定着企业的人心背向，关涉到企业的兴衰成败。企业文化要和企业的整体经营战略相辅相成。随着企业面临的经济、社会环境的不断变化，企业文化也要不断地完善改进，不能使落后陈旧的企业文化成为企业实施经营战略和发展的桎梏。所以说，企业文化也需要独一无二和创新，这种文化必须是特有和不容易被模仿的。一种优秀的企业文化往往体现了企业的历史积淀。一个企业可以向有着优良传统的其他企业借鉴一些有助于本企业发展地文化元素，但绝不能一味地照搬或盲目趋同。否则，企业文化带给企业的战略优势就会很快消失。
　　
　　责任编辑：王岩云
　　责任校对：何　军

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