我国企业全面预算管理与控制存在的问题及对策

来源:用户上传      作者: 严冬霞

　　【摘要】随着我国市场经济体制的逐步建立，越来越多的企业开始借鉴国外预算管理的经验，尤其是在国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉》（国办发［2000］64号）中明确指出国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度以来，掀起了一股企业实施全面预算的热潮。但从实施的情况来看，还存在着诸如预算管理缺乏切合实际的战略指导、预算准备时间不充分、编制过程中销售、成本和现金流量三重点的重视程度不够、预算缺乏有效控制和调整等问题，导致预算管理的效果不尽人意甚至形同虚设。有鉴于此，本文试图从全面预算的本质内涵出发，分析其存在的问题，探讨我国企业预算管理与控制的完善措施。
　　【关键词】全面预算 问题 对策
　　
　　一、预算管理与控制的基本内涵
　　
　　1、全面预算的概念
　　全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的，有关企业未来某一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
　　2、预算管理和控制本质上是一项系统财务工程
　　预算是一项系统财务工程，是一种“数字化管理”的预算文化，它涵盖三个层次九个角度（见图1）。 三个层次好比“主干道”，分别是目标―行动计划―预算，九个角度是企业经营行为的具体落实和调整修正，保证企业目标的最终实现。
　　一方面，目标作为行动计划的前提，为行动计划提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种工具，可以将既定的行动计划通过预算的形式加以固化和量化，以确保最终实现公司的战略目标。预算管理为绩效考核提供参考值的同时，管理者也可以根据预算的执行结果不断调整，优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。仪表板是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期目标。
　　总之，企业全面预算是公司整体“作战方案”，三个层次九个角度首尾相连、相互巩固，缺一不可。
　　3、预算的基本内容
　　
　　（1）经营预算。主要有销售预算、成本预算、采购预算、主营业务利润、其他业务利润等。通过经营预算，促进收入增长，降低成本，提高管理水平，保证目标利润的实现。
　　（2）现金流量预算。主要有预算经营、投资和筹资活动产生的现金流入和流出。在现金出入保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用率，保证企业各项业务的正常开展。
　　（3）投资预算。主要有固定资产、无形资产和对外投资、投资项目、进度、资金来源、投资回报等。通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。
　　 （4）各项费用预算。主要有预算工资总额、社保统筹、消费性支出等。通过费用预算，控制公司各项费用成本，发挥公司上下整体的主观能动性。
　　 （5）特种决策预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算，加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。
　　
　　二、现行企业预算管理与控制存在的问题及改善意见
　　
　　1、企业预算缺乏切合实际的战略指导
　　企业是一个盈利组织，在市场经济条件下，股东不仅关心它的盈利，更希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的目标，并对企业实施战略管理。
　　但我国企业预算目标是“多元化”，包括规模、利润、保值增值、绩效评价以及一些非经济指标。其中规模、利润难以反映企业财务全貌，片面追求单一指标可能会损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更科学，但由于缺乏资本市场的验证，不能给股东带来直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾。所以，预算目标的多元化与目标之间的矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。
　　这就从客观上要求企业制定自己切合实际的战略规划。这是预算“三个层次九个角度”的起点。例如：近年新型平板显示技术的飞速发展以及彩色显像管行业的恶性竞争，给传统的彩管产业造成了严重的冲击。主营业务为彩管及相关配套的某企业由于没有充分认识到显示器件技术的进步之快、产品更新之疾，没有及时做出相应的战略调整措施，致使2005至2006连续两年出现大幅亏损，2005年亏损2.59亿，2006年亏损1.95亿，2007年1至6月亏损3.59亿。所以，切合实际的战略指导是企业之魂、预算之根。
　　美国企业董事会一般设置高水平的战略研究规划部门，作为董事会的智囊团，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投融资等方面的策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，掌握的信息更详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往更贴近实际，具有一定的前瞻性。我国企业可以分析借鉴这种先进的理念，制定切合企业实际的战略模式。
　　2、预算准备时间安排不充分
　　从计划经济体制转变过来的我国企业面临的最大困难是市场的波动性，但这是一个不可逆转的方向，我们不能只停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。许多企业编制预算都是敷衍了事，应付上级领导检查，没有花时间进行深入的研究。结果当市场发生变化时，本来就流于形式的预算偏差更大，最后只能把预算当成一纸空文。2007年末，我们在上海的一次相关研讨学习中，许多不同企业的人都反映他们企业的预算是每年末为应付上级单位检查或应付事务所内控制审计等原因而简单编制的，有些更是拿前一年的预算数据做一些更改就当成下一年的预算,结果是“预算年年编，经营另外搞”。显然，他们企业的预算没有起到应有的指导作用，严重偏离全面预算的本质内涵。
　　为了比较准确地编制未来年度的预算，一般应在每年的7-8月就要对未来年度的情况进行广泛的调研，尤其是对经营预算中的产、销、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解。密切联系市场是企业预算管理的又一个重要导向。市场瞬息万变，应给予充分的时间观察和预测，从而做出相对准确的判断。如果企业的产出结果不符合市场的需求，那么企业的利润就不能最终实现。从投入的角度来看，市场情况的变化也会影响企业预算资源配置是否能够真正实现，进而也影响企业的产出结果。另一方面，企业生产经营活动的年度目标是在企业战略规划的前提下通过市场调研与预测来确定的，如果与企业相关的市场发生了实质性的不利变化，这就意味着需要根据市场变化的情况，适时地对未来年度的预算指标进行适当的调整，以便使预算适应变化的市场行情。
　　3、预算编制过程中出现的问题
　　（1）编制的销售预算经不起市场的检验。销售预算是全面预算的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业整个预算期的经营活动计划。销售预算是否得当，关系到整个预算的可行性。然而,现实工作中有不少企业在编制销售预算时，采取过于简单的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的因素，或缺乏预测环节，随意运用增减量预算的方法确定销售收入预算数。有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础，不考虑未来情况的变化，确定未来预算指标等等。这样编制出来的销售预算缺乏客观性，要么过高难以完成，要么过于松弛难以发挥应有的作用。

　　扩大市场占有率是企业战略管理的重点，并在此基础上理顺内部组织关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，编制销售预算的指导思想是：以市场为依托，以销定产。企业在预测市场时，应根据已有资料，运用科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势作出事先的估计和推断，调节预算行动的方向。在市场预测的基础上确定销售目标和价格。
　　（2）成本预算缺乏“节约每一颗钉子”的精神。开源重要，节流也重要。现行许多企业在开拓市场、超额完成销售目标方面做得相当好，但在企业内部成本控制方面却不太注意。企业利润的高低，不完全取决于定价策略，更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，可以对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标差异，采取一定的措施予以纠正。成本预算必须强调成本控制，根据企业集团的目标利润确定目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有部门或单位，形成成本约束和控制，最终实现企业集团的目标利润。
　　 某一主营半导体芯片的公司，以前存在国有企业的通病：结构复杂、成本失算、身陷困境，差点走到关闭的绝境。后来企业认识到自己存在的致命弊端，公司领导带领全体员工发扬团结实干的精神,率先在企业内开展sigma产品质量流程管理，并处处把节约成本落到实处，降低产品的单位成本,为企业扩大市场份额提供条件。公司花了近10年的时间，在2006年９月份，公司成品月销售量首次突破１亿只，实际完成１亿零28万只。客户满意度大为提高,现该公司已晋升为国际绿色照明知名企业。“谁要是浪费材料，我就跟你急”这是公司工厂里流行的一句话。管理不怕精细,规模是靠点点滴滴积累出来的，只有细化管理才能夯实企业基础，形成良性循环。
　　（3）现金流量预算的重视程度不够。当前国有企业几乎都面临资金紧张问题，资金结构也不甚合理。这些状况严重困扰着企业的生存，制约企业的发展。依有关资料统计，70%-80%企业倒闭的主要原因都是由于资金链条断裂。上面提到的主营业务为彩管及相关配套的某企业, 由于2007年银行业已清楚了解到彩管行业进入衰退期这一事实，马上制定了政策严格控制对彩管行业的融资，公司的续贷款工作只能停止。失去了银行的支持，该公司无法持续经营，自2007年7月下旬起全面停产。结果可想而知，公司资金链条断裂，大批员工下岗，企业濒临绝境，最后只能关停并转。
　　现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，它是以现金流量的方式对营运收支预算、资本性收支预算等的综合反映。国办发［2000］64号中明确指出，以现金流量为重点，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用等。由此可见，在市场经济条件下，企业是否保持现金平衡，将对企业的成败有很大的影响，它是财务预算最重要的部分。
　　针对资金紧张的集团公司，我认为可以采取的做法是：整合集团资源，集中财力办大事，要把一个个分散的小河汇成海，通过全面预算管理，加强凝聚力，统一步调。总公司把钱集中在一起后，在不影响其生产经营的情况下，重点扶持主导产业和产品的发展，做一些以往想都不敢想的大项目。
　　现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。
　　 （4）预算缺乏有效跟踪控制和调整。预算是一种动态管理工具，利用预算可以全程跟踪企业战略的执行过程，并对出现的偏差随时予以修正。控制调整是预算内涵九个角度中不可缺少的一部分，是预算顺利完成的保证。许多企业因为预算编制不准确，执行过程偏差太大，最后也觉得没有跟踪控制和调整的必要，所以预算结果也不了了之。
　　在做企业全面预算管理与控制调研时，我遇到一公司在该方面做得不错,在这里与大家分享一下。该公司实行预算执行报告制度，各预算单位定期报告预算的执行情况，具体分为季报、半年报和年报三种形式，并规定上报的具体时间和内容。对于预算执行中发生的新情况及出现偏差较大的项目，各级预算管理机构应当责成相关预算执行单位查找原因，提出改进措施和建议。各单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，且这种变化在编制预算时确实不可预见，在采取积极措施后仍不可克服和避免，致使预算的编制前提不成立的，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的。预算调整方案的编报和审批程序，按年度预算编报和审批程序办理。只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
　　
　　三、结语
　　
　　全面预算管理与控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入科学的管理轨道，完善现代企业制度和法人治理结构，基本上在物资、货币资金及经营等方面都实现了企业资金流、信息流、实物流的同步管理与控制，为企业拓展市场打下了基础。
　　
　　 （责任编辑：胡婉君）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-442763.htm