商业银行应用管理会计初探

来源:用户上传      作者: 陈轩明　梅　丹

　　【摘要】随着我国金融体制改革的深入和金融业市场竞争的加剧，在商业银行中应用管理会计对其提高管理水平、经营效益和市场竞争力有重要意义。本文重点介绍了当前商业银行应用管理会计存在的问题、商业银行应用管理会计的主要内容和我国商业银行应用管理会计的实践等内容，为商业银行应用管理会计提供指导。
　　【关键词】商业银行 管理会计 责任会计制 全面预算
　　
　　随着金融体制改革的深入，我国金融市场经济模式逐步建立，金融业经营战略日益全球化和规模化，其市场竞争也日趋激烈。商业银行管理会计涵盖财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价和资产负债管理等内部管理的核心内容，提供银行发展战略、盈利能力、风险预警和业绩衡量等重要信息。充分发挥管理会计的职能，对我国商业银行提高经营效益、管理水平和市场竞争力有重要意义。
　　
　　一、当前商业银行应用管理会计存在的问题
　　
　　1、信息基础薄弱。银行管理会计系统既为计划、控制、决策和业绩评价部门提供信息；同时它也需要财务会计、信贷管理、资产管理和统计部门为其提供用以评价信贷风险、市场风险及产品部门经营业绩的外部金融市场、宏观政策、行业和同业经营等有关信息。而目前国内银行的信息系统不仅难以提供许多经营管理急需的外部市场信息，银行内部的金融电子化也不完善，不能完全满足管理会计将银行费用及财务收支分解到部门和产品的需要。
　　2、成本和风险管理欠缺。我国商业银行成本管理主体较少、范畴较窄且管理部位偏后。银行普遍存在“速度情结”和“规模冲动”，缺乏资本投入管理的自我约束，导致业务规模盲目扩大，机构网点扩张过快，这既给银行的成本控制带来困难，也造成经营效率和效益低下，并蕴含大量经营风险。随着金融市场的对外开放、监管环境的强化、风险认识的提升及公司治理的推进，商业银行的健康发展，有赖规模扩张、风险控制和经营效益的平衡。
　　3、利率市场化压力下的定价管理。随着利率市场化过程的加快，商业银行定价管理的实质是资源的合理分配，也是目前的迫切问题。银行定价模型在理论上基本是成熟的，关键问题是实践中如何界定该模型中的资金成本、费用成本和风险成本等重要要素，及确定银行内部资金转移价格的种类，规范调整审查内部转移价格的程序和权限等。
　　4、人员素质与激励机制不足。商业银行应用管理会计要求管理和财会人员具有较高的经济、金融、管理及计算数学等方面的能力，但当前银行人员素质还有待提高。兼顾公平与效率的业绩评价机制及相应的薪酬激励机制，是商业银行完善公司治理的重要内容，其不仅有助于个人和业务部门的业绩确认，也有利于管理部门合理配置资源和有效控制风险。核算手段的限制，使得当前商业银行的激励机制仍保留着许多平均主义因素。
　　
　　二、商业银行应用管理会计的主要内容
　　
　　管理会计是一项系统性极强的管理机制――目标管理责任制。
　　1、责任会计制：商业银行管理会计的核心
　　责任会计制是为适应经济责任制的要求，在商业银行内部根据职能分工划分不同的责任中心，并对各责任中心的经营活动进行规划、核算、控制和考核的一套专门制度，是管理会计的一个子系统。其内容如下：
　　（1）划分责任中心。分部门管理体制可以银行内部各部门为责任中心；分产品管理体制可以银行内部各产品营销部门、处室、科组或团队为责任中心；分客户管理体制可以银行内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心。商业银行还需按部门权责范围及业务活动特点，划分利润中心和成本中心。利润中心通常包括信货业务部、中间业务部和营业部等部门，其收入和成本可以清晰地分辨。利润中心的业绩评价与考核，主要是一定期间的实际利润同部门预算利润比较。成本中心通常包括人事部、办公室和机关服务中心等部门，其基本上没有银行业务所产生的收入及支出，只负责对银行内部提供后勤服务、自行产生租金、折旧和人事费用等成本，并向服务对象收取费用。成本中心的业绩评价与考核，主要是一定期间的实际成本同预定成本比较。
　　（2）明确各部门的收益和成本项目。明确收益项目较为简单，明确成本项目则较为复杂：①设立部门成本收集方法；②明确各种成本处理方法，区分直接成本、间接成本和全行性费用；③明确各部门成本核算分摊流程，区分直接费用、全行性费用和未能及时处理分配的费用；④设定成本分摊基础，如员工数、使用面积或存放款平均余额等；⑤明确责任成本制度，各部门只需对可控成本负责。
　　（3）确定内部资金转移价格，实行内部资金有偿使用。内部资金价格是部门核算的关键，既可用于衡量存贷部门等内部机构的业绩，又具有杠杆作用，可引导资金流向；内部资金价格还是银行进行资产负债管理的手段。如存款部门将存款“卖”到“内部资金市场”、信贷部门从“内部资金市场”买入资金发放贷款，都存在资产与负债之间的利率、期限缺口等问题。通过这些内部资金的交易过程可以进行缺口风险的量化、转移和控制。
　　内部资金转移价格的确定要以成本、市场或经营战略为依据，定价政策要透明、公平并有相对稳定性。目前，西方商业银行内部转移价格的制定大多采用资金划拨定价法，即内部转移价格等于内部资金划拨价格。后者的定价主要参考市场利率及本行经营成本与收益水平，采用单一定价法、多重定价法、配比筹资法和合同利差法等。我国商业银行制定内部资金划拨价格，多以央行公布的标准利率或同业市场利率为基础计算确定。
　　在实体“内部资金市场”下，内部资金的定价可通过内部各经营管理单位（部门）与内部资金市场实际交易完成，内部资金价格随期限、风险、外部市场价格、经营战略等因素变化。内部资金市场的交易品种不仅包括实有资金的交易品种，而且包括衍生金融交易品种。在虚拟“内部资金市场”下，内部资金的定价有成本法、市价法两类，其表现形式又有低进高出、平进平出和高进低出三种。
　　低进高出定价指资金供给和资金剩余部门以低于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时以高于基准价格交易。该方式将部分利润强行留在内部资金池，侵占了资金供应和资金使用部门的部分业绩，易挫伤部门积极性。
　　平进平出定价指资金供给和资金剩余部门以基准价格将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金时以同样的基准价格交易。该定价方式不存在内部资金池对利润的截留，但这种单一价格定价的合理性值得考虑。
　　高进低出定价指资金供给部门和资金剩余部门以高于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以低于基准价格交易的。这种交易定价方式是通过内部资金池向内部各经营管理部门让利，内部资金池每年有“政策性”亏损，是一种扩张型战略取向的定价交易选择。
　　（4）确定责任目标。即责任中心在其权责范围内预定应当完成的经营任务（责任预算），是银行未来一定期间经营总目标的分解和具体化。
　　（5）定期跟踪控制。通过设立对各部门的控制，制定各部门的考核方式及标准，利用银行会计和信息部门的实际数据，与标准数据比较。
　　（6）编制绩效报告和业绩评价奖励。对责任中心的实绩考核，主要是对其收益和成本进行计算、分析和评价，了解收益和成本的预算执行情况。各部门编制书面业绩报告，反映部门预算数和实际数及二者间的差异，并说明重要差异。业绩考核部门根据会计报表和内部核算的有关数据，定期对部门各项责任指标完成情况进行考核，并直接与分配挂钩。

　　2、全面预算（预算模式、控制方式和考核内容）：商业银行管理会计的主线
　　商业银行要改变现行预算管理模式，确定全面预算管理主体，建立分行、分部门、分产品和分客户预算，实现具有一定经营管理权限并承担一定责任的全面预算管理体系。
　　（1）以预算编制为重心的事前管理――加强经营预测，为决策提供科学依据。正确的经营决策是银行经营活动的前提和保证，预测是决策的基础。银行可以综合采用定量和定性分析方法，预测未来的经营利润、资金量、货款投放和成本等。定量分析方法依据较完备的数据信息系统，考虑过去和现在的发展规模和速度，运用一定的数学方法加工和处理数据，揭示有关经济变量间的规律，作为预测依据判断未来的发展趋势。定性分析方法则主要依靠预测人员丰富的实践经验及其主观判断和分析推理能力进行预测。
　　在预测的基础上，会计人员依据各种信息编制全面预算，包括静态预算（如固定预算）、动态预算（如增量预算）、弹性预算、零基预算、责任预算等，建立科学完善的指标体系，对银行经营活动进行全面的指导和监督，为评价和考核经营成果提供依据。全面预算还需进行指标分解，形成各“责任中心”的责任预算，并以其作为责任中心开展经营活动的准绳。
　　（2）以预算执行为重心的事中管理――预算差异分析与控制。预算差异分析和控制需建立健全的内部控制制度：①进行科学的合理分工，成立权责分明的责任中心，明确不同岗位的权利、责任和操作准则。②成立部门协调委员会，协调相互联系、相互制约部门间的协作关系。③建立有效的内部审计体制，根据责任预算所确定的目标、任务对经营活动进行严密的控制，确保经营目标得以实现。
　　（3）以业绩考核为重心的事后管理――评价和考核经营成果。责任中心在日常经营过程中，对预算执行情况进行系统的记录和计量。通过实际完成情况与预算目标的对比，评价和考核各个责任中心及其有关人员的工作成果，并通过信息反馈，及时对银行经营活动的各方面发挥制约和促进作用，保证决策目标实现。
　　3、分部门、分产品、分客户、分货币和分营销渠道核算：商业银行管理会计的基础
　　在商业银行管理会计系统中，核算仅仅是基础，它应该为银行的管理体制服务。成本信息对于银行分部门、分产品、分客户、分货币和分营销渠道的管理至关重要。缺乏成本核算体系，就无法在其基础上构建相应的预算管理体系，无法对部门、产品、客户、货币和营销渠道的效益进行分析，无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道的不同角度进行科学决策，更谈不上控制与绩效考核。分部门、分产品、分客户、分货币和分营销渠道的管理体制，各有其自身的经营特点和管理要求，需对应不同的成本核算方法。即使同种管理体制下，由于金融产品经营特点的不同和管理要求的差别，也可能适用不同的成本核算方法。
　　（1）对商业银行费用的划分――直接费用与间接费用。商业银行经营的是货币，属于服务行业，其收入确认不与经营产品的物流挂钩，因此期间费用的划分不适用商业银行。
　　直接费用可以通过会计分录的账务处理，在配加部门码、产品码、客户码、货币码的情况下，直接归集到成本对象项下；但间接费用不可能通过会计分录完成成本归集的过程，间接费用需按一定比例在不同的成本对象间进行分摊，分摊的结果不再通过会计分录记录在各成本对象项下，而是通过成本计算的系统方法，包括编制成本计算表及部门损益表、产品损益表、客户损益表等来反映。客观、合理地将大量共享成本在产品和部门之间分配，是实现产品和部门业绩评价的关键，也是内部利益分成的难点。需要从分析成本动因人手，明确费用发生的源头，将费用成本支出按照机构、部门、产品分别核算，并通过开发财务归集还原等IT计算机系统实现成本核算的自动化、规范化、精细化处理。
　　（2）对商业银行成本的划分――完全成本与固定成本、变动成本。成本要有对象化的目标。将费用对象到部门上、产品上、货币上和营销渠道上，分别形成部门成本、产品成本、货币成本和营销渠道成本。商业银行的经营决策不能缺少边际利润的管理理念，因而银行在设计、构建成本核算体系时，既要建立作为基础的完全成本核算体系，还需建立变动成本核算体系。商业银行要按照“直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动和固定成本，并进行本量利分析。本量利分析可广泛应用于商业银行的资金、贷款、成本和利润预测、储蓄网点的设置、撤并、新产品开发等经济决策分析、经营规划和成本控制方面。
　　如银行贷款业务本量利分析，可以通过一定时期内的单位贷款利息收入、贷款总金额、单位贷款变动成本和固定成本四个变量函数之间关系研究和分析，预测它们对利润的影响程度和损益平衡点，为商业银行管理者决策提供依据。
　　如网点设置的本量利分析，不仅可以揭示网点保持盈亏平衡的最低存款量，还可测算网点达到目标利润所需的存款量：（目标利润+固定成本）/（单位综合收益一单位变动成本）。
　　
　　三、我国国有商业银行应用管理会计的实践
　　
　　2000年以来，我国各商业银行逐渐将管理会计运用于经营管理实践中，大力进行了数据大集中工程、内部评级化工程、客户价值评估系统和员工的绩效实时评估系统等。
　　中国农业银行在2004年，根据本量利原则，在经济金融资源贫乏的地区，大力撤并长期亏损且扭亏无望的低效营业网点。据统计，目前农行撤并的机构网点已接近2.1万个，比例高达40％。同年农行还改革了收入分配制度，逐渐提高效益工资在工资总额中的比重，按照效益和贡献的多寡分配工资和收入，适当拉开不同分行之间、员工个人间的收入差距。
　　中国建设银行于2004年启动了全面风险管理体制改革，通过对分行实行经济资本预算管理和制定信用风险经济资本分配系数，构建以价值创造为核心的风险和效益约束机制。在业绩评价机制中，建行率先引入经济增加值、经济资本预算管理、关键业绩指标考核等先进的管理会计理念和机制，通过集中的风险管理，建立审贷分离、风险预警、信用评级、经营与监管分离的信贷管理机制，风险控制能力显著增强，资产质量持续改善。与此同时，建行全面推进全员劳动合同制，进行用人、用工、薪酬、培训体系和激励约束机制改革，努力实现企业价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。
　　中国工商银行在着手构建制度体系的同时，开发了分产品、分部门、分机构的业绩价值管理项目（PVMS）。PVMS改变了过去商业银行长期推行的以分支机构为主体的单维业绩评价，采用全行统一的产品分类体系、统一的成本分摊方法、统一的内部资金转移价格与统一的风险成本计量方法，借助数据仓库技术，通过对管理数据的深人挖掘，实现对产品、部门和机构业绩的准确核算。
　　与传统绩效考核相比，PVMS的特点在于其全面评价。首先是将对分支机构、内设部门及金融产品的评价融为一体，不仅包含了银行内部绩效评价的主要维度，也体现了银行不同维度管理的内在联系；其次它涵盖了银行所有业务，囊括资产负债科目与损益科目的所有经营数据；再次它包括对收人、财务成本、资金成本、风险成本和资本成本的评价，将银行所有经营要素都纳入业绩评价范畴。此外PVMS作为以财务评价为核心的评价体系，将与客户服务、内部控制等其他非财务评价体系一起，共同构成银行的全面评价体系。
　　PVMS的效用一是有助解决工行产品经营过程中的产品设计、盈亏分析、产品定价等问题，使工行的产品精细化管理真正落到实处。二是为收入分配制度改革提供了必要基础，弱化工行薪酬管理的平均主义，提高了激励效率。三是有助于解决工行分支机构与网点管理中内部资金转移价格不统一、风险拨备计提不客观、收人分割不合理、成本分摊不科学等问题，提高工行机构管理中的规范化管理水平，优化资源配置。四是为解决产品定价问题奠定基础。PVMS的研发，解决了产品的费用成本、资金成本、风险成本等核算问题，提高了工行产品的定价能力，增强银行对利率市场化的适应能力。
　　
　　【参考文献】
　　[1] 柯丹：加快构建完备的商业银行管理会计体系――访中国工商银行计划财务部总经理潘功胜博士，银行家，2005（7）。
　　[2] 肖伟：商业银行管理问题会计研究（上）（下），金融会计，2003（1）（2）。
　　[3] 黎代福：商业银行全面风险管理的问题与对策――基于中国建设银行的分析，财会通讯，2006（5）。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-443727.htm