电力企业推行全面预算管理的新思路

来源:用户上传      作者: 顾建琴

　　全面预算管理是依据企业经营战略和发展目标的要求，采用价值形式对企业生产、销售、分配等经营活动进行预测决策和目标控制的管理方式。全面预算管理通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。
　　企业推行全面预算管理的目标是促进企业建立健全内部约束机制，规范企业管理行为，保障企业完成战略目标。从管理角度而言，实施全面预算管理宏观动因在于：①培育和提升企业的核心竞争力；②优化内部资源，整合外部资源，不断优化供应链；③实现流程再造以及组织架构和管理模式的转变和创新；④增强国际竞争力，适应WTO挑战，提高参与国际合作的能力。其微观动因在于：（1）为管理者提供全面的、动态的资金信息（周转效率、效益、成本），提高财务监管和风险监控能力（合理调配资金、安排债务结构、降低资金成本），实现资金集中管理（促进资金管理的规范化、标准化），支持公司规模化、集约化发展；（2）务实基础管理、实施精细化管理、完善经营理念和管理手段，提高企业了解和准确分析信息及正确决策的能力；（3）明确并量化公司的经营目标，规范企业的管理控制，明确各级责权和绩效考核依据，为企业的成功经营提供保证。
　　加入ＷＴＯ后，我国市场化步伐日益加快，国家对电力行业提出了更新的要求：打破垄断，厂网分开，竞价上网等，开始了真正意义的电能商品化。在这一形势下，电网公司进入市场是必然选择，这要求电网公司要积极寻找科学有效的内部管理方法以适应将来的国际国内竞争。
　　为适应这一形势，近年来，不少电网公司开始在企业内部推行全面预算管理，并取得了一定成就，较有代表性的有江苏谏壁发电厂、江苏电力公司、北京国华电力公司等。从国内外的实践来看，全面预算管理能够为企业“四流”的整合提供针对性的解决方案，对提高企业经营效益起了积极作用。但因为其具有极强的针对性和专业性，并且完全在企业内部推行，在体系设计和运行中难免会受到企业自身组织结构、管理方法、人员素质等方面的局限，造成体系运行流于形式。如何解决全面预算管理在实施过程中出现的问题，笔者提出以下新思路。
　　
　　一、ＩＳＯ９０００体系的特点决定了它可以同全面预算管理有效结合
　　
　　ISO9000族标准以八项管理原则作为理论基础，高度概括了管理的最基本、通用的一般规律，它们分别是：以顾客为关注焦点领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法、与供方的互利关系。在这八项原则的指导下，通过对文件记录的规定和控制，即要求“说过的要写到，写到的要做到，做的结果要有记录”对执行过程进行有效保障。针对电网公司特点，从ISO9000族标准可以借鉴的管理理论及方法有：持续改进思想、PDCA模式（PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。）、管理与评审、记录控制、过程方法和管理系统方法等。从全面预算管理流程来看，贯穿预算编制与调整、执行与控制、评价与考核全过程。从管理体系循环角度上讲，ISO9000族标准同全面预算管理在本质上是相同的。
　　
　　二、抓住一个核心，即预算的“三全管理”
　　
　　预算是用数量来表示预期结果的报告或者数值化的计划，详细描述了企业在一定时期是如何获得与使用资源。有两个作用：一是把组织各项工作的预期成果数值化，为各项工作确定具体目标；二是为各项工作提供标准，确定约束依据。可见预算牵涉到企业的方方面面、上上下下，要搞好预算，就必须抓住全面预算管理的“三全核心”
　　全方位的预算管理把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴，企业的经营预算、投资预算、财务预算等均应纳入预算范畴，同时把企业财务管理从事后核算转向事前的全面预算，管理前移，在企业形成一个横向到边、纵向到底、逐点联动的预算控制网络，使企业经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态。
　　全员的预算管理：预算管理是对企业行为的规范，需要全体员工参与与认同。一方面体现员工的“主人翁”地位，另一方面使企业各方面人员关心预算、接受预算、服从预算，使企业各级员工转变以往的“花了算”为“算了花”的观点。
　　全过程的预算管理预算管理是一个动态系统化的控制过程。要确保预算能有效贯彻实施，从资源配置的预算编制、预算分析和执行的全过程必须进行跟踪、监控和校正。
　　
　　三、创造两个条件，即组织条件与技术条件
　　
　　预算管理在我国起步较晚，尤其是全面预算管理是对过去管理哲学和经营理念的重大调整，涉及管理流程的重组和权利的重新分配，因此为预算管理创造良好的组织和技术条件是搞好全面预算管理的基础。良好的组织条件需要企业高层管理者的认同和支持。全面预算管理关系到公司的生存与发展，涉及到单位和部门之间的利益调整与权利分配，要全面推行预算管理有一个认知的过程，公司领导对全面预算管理认识的高度，直接影响到预算能否有效执行与推进。
　　良好的技术条件是推进预算管理手段现代化。从预算的作用来看预算主要是要回答四个问题：“多少”投入产出；“为什么”；“什么时候”；“怎么样”，从预算管理的方式看，预算是一个集中、集成、集约的财务管理模式。要回答这四个问题、实现“三集”，牵涉到拟定标准、预算控制、预算反馈、预算监督、预算考核等关键流程，需要处理大量信息。此外，随着改革的深入、领导层对经营管理的重视以及经营活动的日趋复杂，对信息处理的准确性、时效性也相应地越来越高。如果企业的预算工作是临时抱佛脚，所提供的资料不能满足领导的要求，对预算工作将有负面影响。因此需要加大硬件和软件的投入，为预算管理手段现代化奠定技术基础。
　　
　　四、实现三个改善，即内容、方法与体系的改善
　　
　　预算作为企业从事经营活动和参与市场竞争谋求发展的重要手段，有其规律性与系统性。针对目前的预算管理，需力争实现内容、方法和体系3方面改善，使预算成为企业战略的支撑。
　　
　　1、改善预算管理内容
　　预算管理内容可以说是包罗万象，包括有形的、无形的、数量的、质量的、物理的、经济的等。企业需要改善预算管理的内容，确定切入重点。首先是抓住全过程的经营预算。传统的电网公司生产预算或业务预算重点是成本费用预算。在此基础上，拓宽经营预算内涵，形成产、供、销全过程的预算管理体系。其次是抓好电网公司的投资预算。投资预算具有相当重要的地位，通过投资预算管理告诉管理决策层何时进行投资、投多少、资金从何处来、何时获得回报。目前投资预算是预算工作中的比较弱的环节，特别是财务部门参与投资预算的工作不够，尤其是以电价为基础倒推投资的预算远远不够，出现了许多投资失误的项目和投资无效项目，所以加强投资预算具有十分重要的现实意义；第三是抓好现金流量与财务状况预算。长期以来企业坚持利润最大化的管理理念，非常重视利润预算，而对现金与财务状况预算不太感兴趣。只知道企业有“红字号”破产，不知道企业有“蓝字号”破产，即有利润也可能破产的道理（例如说市场经济就是追求实现利润最大化,如果只有少数人利润最大化,大多数没有利润和以至走向贫穷破产，典型有：企业管理者的目标是实现企业股东拥有价值的最大化，而不顾公司的负责比率，以美国安然公司为例，截止2001年10月末，该公司负债达312亿美元（资产为498亿美元），资产负债率为62.7%。当公司真实负债高于一定比例时，受利益驱动的影响企业更趋向于选择高风险经营，最终导致了此电网企业的破产）。现金流量与财务状况预算是一个新课题,也是一个重要课题,如果资金的支付与资金的安全!资金的来源与筹集都心中无数，势必影响企业存亡和竞争能力。
　　
　　2、改善预算管理方法
　　目前，很多电力企业进行的预算大多各自为政、分别进行、互不通气、相互脱节预算方式，各说各话。在编制上往往被简化为在过去基础上的外推和追加过程，而预算审批则更加简单，大部分以主观想象为基础，任意确定预算。因此首先需要加强预算的前沿管理，即预算设计要有科学的、系统的、规范的方式方法。其次是预算过程控制，预算需要一套报告反馈系统，也需要一套预算的核算系统，要使两个核算系统有机结合，将预算的“秋后算账”改变为适时动态结算，告知决策者可供使用的空间、告知管理者缺陷在哪里、方向在哪里、告知编制者误差在哪里。以改变目前很多的预算只是纸上谈兵、心中无数、年终算总帐，预算形同虚设的困境。第三是预算后评价。对预算的评价主要有这样几个方面，一是对预算执行结果的评价，是以什么原则来评价预算结果，以是否完成预算为前提，还是以效益最大为前提；二是对预算质量的评价，以什么指标来评定预算是高质量的、还是应付性的，特别在一个公司系统，需要报送一系列的预算指标，需要一套评价方法，只有在比较中才有动力，才能鼓励先进，鞭策落后；三是注意预算的事后分析，预算的编制是否符合实际。
　　
　　3、改善预算管理组织体系
　　预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证，组织机构的设置包括各预算机构设置、各机构职能责任单位的划分、企业相关部门职责。企业推行全面预算管理一般应成立预算管理委员会，为确保预算管理委员会的权威性，预算管理委员会应隶属企业董事会直接领导，并由企业的董事长兼任预算管理委员会主任。从整体全局角度而言，企业的高层领导者要对预算管理负责，特别是总会计师、总工程师、总经济师要从资金上、技术上、经济上来协调预算工作；从纵向看，建立总公司、分公司、基层班组的预算管理体系，明确目标与分工；从横向看，在财务、计划、营销、生产等部门建立业务预算体系，搞好归口业务预算工作，对部门业务预算负责。通过改善预算管理组织体系，能够改变预算孤军奋战局面,促进全面预算管理实施。
　　（作者单位：海南电网公司财务部）

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