对银行管理会计工作的几点建议
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作者: 卢慧 郑敏 吕春玲
管理会计是根据管理层的需要。建立相应的数据模型，通过处理历史性和预测性数据。将大量零散的数据信息聚合成管理决策信息。其中，核心就是管理会计的数据模型。它是科学的管理评价手段的集中反映。特别对于建设银行而言，更应发挥管理会计的作用。
一、建设银行管理会计的作用
管理会计以决策和控制为基本职能，以决策会计和执行会计为主要内容。以促进内部管理为目标。随着我国加入WTO金融业对外开放进程的加快，国外银行参与国内金融市场的竞争已成为事实。在内争外挤的现实条件下，加快建立我国建设银行完善的管理会计体系，以提高建设银行的经营管理水平、提高建设银行的经济效益和竞争实力就显得极其重要和必要。
1.管理会计可以提高建设银行效益。建设银行提高效益，实现经营目标必须依赖于管理会计。建设银行作为企业，也以不断降低成本，提高效益，追求利润最大化为经营目标。管理会计正是实现利润最大化的有效方法。通过对管理会计中成本分析、本量利分析以及预测、决策、成本控制、责任会计等各种方法的应用，将效益作为全行管理体制的一条主线，贯穿经营管理的各个环节，从而实现经营效益最大化。
2.管理会计可以为建设银行提供科学决策。建设银行科学决策依赖于管理会计。建设银行的经营面临着多种选择，要保证经营决策合理可行，必须运用科学的预测和决策方法。管理会计作为企业内部管理信息系统，它对建设银行的财务信息按企业管理要求进行加工处理，生产出系统化的、可直接支持决策的有效信息。管理会计的科学性、前瞻性、预测性，使得推行管理会计成为建设银行提高经营管理水平的有效途径。
3.管理会计可以提高建设银行竞争力。建设银行之间的竞争实力直接决定着建设银行的生存与发展，决定着建设银行能否产生更高的效益。基于此，我国建设银行不能再局限于传统的计划经济体制下的管理模式，必须适应角色的转变，转向依赖于科学的管理方法进行管理，必须引进先进的管理会计思想和方法，充分发挥管理会计提供管理信息、筹划未来业务、控制日常活动、评价经营绩效等重要作用，挖掘内部潜力，从而实现经营效益的持续、稳定增长，提高竞争实力。
二、加强建设银行管理会计建设的途径
1.明确银行市场战略定位。竞争优势理论告诉人们，一个企业如果能同时拥有差异化战略、成本领先战略、集中一点战略三种战略优势当然最好。如果不能同时采取这三种战略，能采用其中一种战略拥有其相应的优势，也能保证企业在激烈的市场竞争中处于领先地位。
面对外资银行进入中国市场的挑战，中国的商业银行应该进行竞争优势(SWOrI)分析，明确自己在产品、服务、管理、客户、资金、技术、品牌等方面具有哪能些优势，据此确定自己明显的竞争优势，避免不必要的业务交叉、重叠竞争。由于银行管理会计工作都是围绕如何实现银行发展战略而进行的，因此，制定一个合理可行的发展战略是推行管理会计的关键步骤。银行的发展战略一经确定，就必须有一个内部机构来负责推行与实施，并将银行发展战略目标具体化，使各个部门都清楚认识到围绕银行的发展战略，需要做哪些工作、如何完成、最终要达到一个什么目标；也使每一位员工都有一个与银行发展战略相吻合的个人工作目标，知道他在实现银行发展战略中起到什么作用，从而使得员工的工作努力方向都能够与银行发展的战略方向保持一致，形成合力，以保证银行战略计划的实施。这也符合当前中央提倡科学发展观，实行“人本管理”的要求。
2.建立必要的制度。银行管理体系殖竞争战略的改变而不断调整，但“两权分离”的基本格局不会改变，因此所带来的“内部人控制”问题照样无法回避。从财务的角度看，这一问题的症结在于如何将所有权落到实处。在对西方银行的调研中会发现，银行所有者拥有的所有权具体到财务管理上表现为资金权和会计信息权的集中管理问题。我国银行内部金融犯罪现象和银行资产质量的管理不善，在一定程度上应归因于近年银行资金权下放过度、控制不力、会计信息权因缺乏顺畅的管理信息系统而流于形式，致使银行内部信息不透明(尤其是银行内部横向信息不沟通)。在西方商业银行，资金管理实行集中控制、统一高度的管理制度，确保总行对资金的有效控制，防止恶性金融犯罪的发生。
3.加强成本核算。如前所述，激烈的市场竞争迫使银行将管理的起点定位于顾客，而我国现行的管理体制和组织结构则很难适应市场竞争的需要，必须进行相应的改革。要求银行组织结构向扁平化方向发展，相应的银行的管理制度也将随之改革。银行在现在的基础上，对其业务流程进行再造，使之适应顾客的要求。改革将使银行删除不创造价值的作业，加强增加价值的作业，为顾客创造更多的价值。现在的关键是如何识别哪些作业能创造价值。但银行现有的成本核算方法和制度，只能提供银行整体的成本水平和赢利能力信息，而无法提供关于产品、客户等方面的作业成本信息，也就无法对各种作业是否创造价值进行判别。
4.完善激励约束机制。管理会计的管理是否有效，关键在于能否调动各责任部门的积极性，激励他们为完成银行的整体目标而努力。管理会计如果没有强有力的激励作为保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密。考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。为此，要建立以责任利润为中心的考核和激励机制，每年下达计划时，紧紧围绕利润这个中心，按月考核，并将干部任免、人员分流、个人收入分配、费用管理和利润的实现密切挂钩，从而推进管理会计工作的顺利开展。
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