丰田管理随想

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　　差异化的文化方可调动每个员工的创造力和主人翁意识。
　　
　　一个朋友供职于日本丰田，我问她为什么不考虑去欧美企业，她说她呆在丰田不是因为薪水，只是觉得太喜欢丰田的文化了，然后她给我介绍丰田的文化：“我是一个喜欢自由的人，不喜欢被人颐指气使的，我们经理给我下达一个任务，我觉得合适我就去执行，如果我觉得不合适我会和他辩论，他说过我了，我就去执行，说不过我，我不会去执行，经理自己就去做，等他做完了，他会告诉我到底谁的决策是对的。”
　　这个真实的故事使我对丰田的人本文化以及那位经理肃然起敬。企业经常归结症状于“员工执行力差”，恨不得送每个员工一本《把信送给加西亚》，然后“不要问我为什么，你只管出色地完成任务”。
　　一个企业每个人都是“罗恩”总是不现实的。100个人里有一个这么牛的“罗恩”也实非易事。所以这种执行文化更像是面对100个人中那1个人的掩耳盗铃文化。是一种与人本管理相悖的文化。
　　承认每个人的差异性，允许不同的声音，更甚者如丰田一样尊重每一个下属的意见（即便这是一个有待于检验的意见）也许才真的是向人本管理走了一大步。也正是这种差异化的文化调动了每个员工的创造力和主人翁意识。“向上管理，向下负责”，从另一方面讲：弱化对下属的管理正在于强调员工的差异性。
　　
　　关于丰田的精益管理
　　
　　写此文时，专门搜索了一下关于丰田管理的文章。
　　搜到了一大堆关键词：“精益管理、低成本、JIT、POJ、‘一个流’、看板体系、自动化、目视管理、走动管理、无库存、杜绝不必要的浪费⋯⋯”这些合称丰田生产方式（TPS），这些核心理念、核心技术、核心思想形成合集称为精益生产（LP）。
　　其实仔细观察海尔的管理思想，里面到处都有丰田的影子，又或者说他们有异曲同工之妙。
　　个人认为，纠缠于JIT或者什么精益管理的细节，没什么意义，因为可变性太大，张大叔种地，种出了JIT，并不代表李大妈也能种得出JIT，从大的方面来讲，丰田核心在以下三个方面。
　　1.系统思维
　　精益管理的高度在于用一种系统化的思维来考究组织，而这种系统化的思维不仅仅是相关人的系统化，更是一种全员化的系统化思维。不同于现在的价值链审视和再造。
　　2.驱动不同
　　精益生产驱动的核心在于从内到外的人本驱动和从外到内的拉力驱动所形成的DNA螺旋上升结构驱动。其绝没有抛弃对稳定的追求，是在稳定基础上的持续的不断卓越追求。
　　3.企业文化
　　为驱动创造可能的真是丰田独特而强大的企业文化。
　　
　　关于日本企业
　　
　　很久以前，听过一个故事说“日本人为什么那么厉害，因为日本人做什么事喜欢跟在美国人的屁股后头，美国人发明个什么东西，日本人马上就偷偷地学过来，所以日本人很厉害”。
　　对于日本企业这个故事却一点都不合适。毕竟丰田还是GE的老师，戴明的管理思想也不是在美国和日本都被热捧的。
　　应该是这样的：“美国崇尚自由主义，个人英雄主义，新管理思想层出不穷，美国那边一出来，中国企业马上上马实施，虽然有些成功了，但大多数都失败了。而日本企业一直我自岿然不动，看着中国的一些企业折腾，他们知道自己的根系有多深，他们在找真正适合自己的东西。”
　　一直觉得欧美的企业相对日本的企业好对付，绚烂的舞台，这方唱罢那方唱，他们核心的东西比日本企业要好“拿来主义”多了。日本的企业是可怕的，可怕的是他们一直有一套自己秘而不宣的东西，并因此知道什么适合自己，什么不适合自己。那种咬定青山不放松，默默持续改进的前进力是值得每一个前进中的中国企业学习的。

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