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“达利”隐痛

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  在食品市场,“达利模式”凶狠并且高效,对于大多数发展中企业来讲,是一种值得借鉴的模式,然而,事实并非如此――
  
  从2001 年到2007 年,达利集团先后推出达利园、可比克与好吃点三个子品牌,继而推出“和其正”凉茶等饮料产品,在全国打出了一片市场。业内瞩目于达利的成就,并将其成功的经验归结为“达利模式”。
  
  破解达利模式
  
  我们认为,达利的成功主要是由于以下几个要素的成功把握和大胆运用:
  首先是产品策略上的成功。
  达利虽然拥有派类食品、德国威化、意大利曲奇等各类生产线一百多条,产品涉及饼干、糕点、休闲食品等系列共三百多个品种,但多年来,达利集团一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略,直接选择技术已经成熟、市场销量不错的外国舶来品进行跟进和复制。无论是蛋黄派,还是薯片,在产品选择上,达利的策略都是如出一辙。
  
  达利的聪明,使得它规避了大量的研发投入风险,并且利用中国市场劳动力低廉的特点,能够迅速实现大规模制造、大规模销售,使达利一开始就建立了低成本快速扩张的竞争优势;也正是这种源源不断地推出新产品的能力,维持了达利在市场上的人气和号召力。其次是传播策略的成功。
  达利继承了福建运动品牌的优秀传统,大胆采用“明星代言+ 大广告投入”的宣传推广战略。历年来为达利代言的明星有:周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆等等,如此众多的明星,几乎创造了中国企业界一个新的吉尼斯纪录。
  可以说,“明星策略”已经为达利模式的标签性存在。根据目前中国市场的特点,拥有大规模的广告支持,无疑是拥有了强大的市场战斗力,在过去,它正是以这种让人瞠目结舌的投入,在市场上形成摧枯拉朽之势,从而出奇制胜。再次是网络和通路建设的成功。
  在上市之初,达利集团便不遗余力进行高密度的网络、通路建设,一时竟拥有6 家集销售和生产为一体的分公司、1500 多位经销商、1 万多家批发网点和85%以上的终端渠道占有率,在全国市场上形成了大规模的网络、通路优势,使得达利获得了展开自己营销布局的空间。
  这些年来,达利在市场上已经完成了自己的战略布局,以商超打形象,以流通走销量,不断拓展市场线,做通、做透每一级市场,实现了产品销量与知名度双重提升。
  综上所述,可以看出,达利模式是一种基于市场考虑的进攻性特别明显的商业模式,适合于打市场突击战,以迅速占领市场。
  
  达利模式的主要问题
  
  数年的狂热退去之后,达利在成长中也暴露出了一些自己的问题,冷静下来的观察者们开始重新审视“达利模式”。事实上,作为一种进攻型的商业模式,达利模式固然可圈可点,然而其劣势却也客观存在。
  首先,多品牌策略,无法形成有效的品牌凝聚力。
  从达利集团几大子品牌―达利园、可比克、好吃点等,可以看出达利的选择类似于宝洁,每一大类产品均大胆使用不同的子品牌。这个策略说明达利深刻明白食品消费的特性,力求在产品上拥有强烈的个性风格,以实现对消费者的“分割包围”。
  但是,达利疏忽了一点:宝洁公司推出子品牌系列,是基于“宝洁”本身较为强势的母品牌基础上的,而且宝洁在实现多品牌管理上已经摸索多年,拥有较强的品牌管理能力,而达利却并没有这样的优势,其资源、团队和管理能力也并不能支撑这一巨大的盘子。
  当许多可比克薯片的消费者甚至不知道“达利集团”与“可比克”之间的关系时,达利每一次的新品牌发布便成为一个艰巨的任务,既要短时间迅速打开市场知名度,又要快速实现市场销售,所谓“鱼与熊掌”难以得兼,这让达利越往后走,越发感到心力交瘁。
  今年4 月,达利又推出了饮品系列,实际上,这是达利又一次以新入者的身份闯进市场,而且与原先的食品行业跨度太大,基本无法从原有子品牌方面取得借势,加之营销下盘不稳,从上市情况来看,饮品系列已遭遇寒流。这为达利的辉煌成功蒙上了一层阴影。
  其次,高费用推广模式,在微利时代危机重重。
  据称,达利集团每年的销售额都在数十亿元,但这其中利润有多少?利润率究竟有多高呢?恐怕达利自己也会苦笑。
  从资金运用角度来看,达利模式更像是一种赌博。每一次扩张都需要大笔的资金投入,以进行技术引入、生产建设、品牌推广、产品宣传等。更为糟糕的是,达利的每一个子品牌都相对独立,也就是说达利需要同时对多种产品展开多种推广,一方面在市场上尚未完全站稳脚跟,一方面还要全力实现扩张,这就犯了分散兵力之大忌。
  更何况,随着市场成熟度越来越高,中国已经进入了“微利时代”,每个企业都在不断面对成本压力。但据报道,达利压缩营销成本的方式却是“保持空中广告轰炸,却从营销推广的其他方面压缩成本,甚至导致没有钱维护终端的情况发生”。这意味着达利还没有改变固有模式的动力,但这样的做法,真无异于在饮鸩止渴。
  再次,粗放式的经营策略凸现企业短板。
  应该说,达利集团在“蛋黄派“等产品上市初期,对渠道和对营销队伍的建设和管理都非常重视,这也是“达利模式”的成功因素之一。然而在不断扩张的情况下,市场战线已经越拉越长,无论是销售团队,还是渠道经销商,都已被拉得疲惫异常,经营策略再也做不到精耕细作,而偏于粗放。这些消息,在行业内已不是什么秘密。
  从宏观上考虑,“达利模式”所执著的,也是一种粗放型的急功近利的营销思维。分析可知,蛋黄派、薯片与饼干的相继成功,已经在达利企业内形成一种盲目的固执―只要运用“达利模式”,就能得到市场,得到利润,扩大规模―企业所追求的,也是最粗放式的经营目标。
  只是,过于粗放的经营策略,总是会遭到市场的棒喝。达利饮料系列的暗淡遭遇,正说明了这一点。
  
  达利模式折射中国企业之痛?
  
  如果我们从更广义的角度来看的话,达利模式实际上是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式,无论是粗放式的经营、广告为主的营销还是对产品本身的建设,达利模式都如同一个缩影,折射出的是中国整个食品行业在成长中的困惑。
  甚至,达利集团也并不是“达利模式”的开创者,只是这个模式中一个成功的个例而已。在它之前,有家电行业、医药保健品行业甚至房地产行业,在它之后,我们也不好说就没有来者了。
  达利模式基本可以理解为过去一个时期许多企业发家的“套路”,但是那个需要不断开发新市场、不断扩张的商业时代已经过去了。如今,中国的商业环境正渐渐趋于成熟化、微利化,即使是今天的达利,面临的对手已经不仅仅是在福建的同业,也不仅仅是在中国本土的竞争对手,而是在国际品牌和其它本土优秀品牌的夹缝地带求生存,所谓“一招不慎,满盘皆输”的风险正越来越大。
  
  正如我们所强调过的:换一个角度考虑,模式就成为了束缚。达利此刻更需要的是与时俱进,根据变化的市场不断调整和改进,以适应激烈的市场竞争。过于迷信和重复某种成功模式,不仅仅是企业创新能力缺乏的体现,也是企业最大的问题隐患!
  达利应该慎思了。


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