中国企业海外并购的三个歧途
作者 :  任伟娇

  中国企业正在开始学着不买“垃圾货”,学习国际市场的对话规则,同时始理性地思考金融危机所带来的巨大收购空间和机遇,总结并购过程中的种种教训和错误。
  
  2009年的最后一天,中石油以18亿美元完成了其在北美地区最大的收购案。这次并购的目标是加拿大阿萨巴斯卡油砂公司旗下的两个油砂项目。
  据国际数据提供商Dealogie统计,2009年中国公司发起的海外并购交易总额达到460亿美元。而2005年,这一数字仅为100亿美元。
  呈几何数字增长的速度固然与2008年9月全面爆发的金融危机有关,但谁也无法否认,在经历了2005年中海油竞购优尼科失利;2007年平安保险斥巨资“高位杀进”富通集团,结果深度套牢,导致其2008年净利同比减少98%;2009年中国铝业集团注资力拓最终失败,只获得1%的“分手费”后;中国企业不再像背着钱袋子一窝蜂闯进国际资本运作场的暴发户,抱着“尝新鲜”的莽撞和一掷千金的豪爽。他们开始学着不买“垃圾货”,学习国际市场的对话规则,开始理性地思考金融危机所带来的巨大收购空间和机遇,也开始总结并购过程中的种种教训和错误。
  
  避免“被政治化”
  
  早在1979年,国务院一份《关于经济改革的15项措施》就提出了“出国办企业”的国家政策;1997年,中央高层文件中明确要求“有实力有优势的国有企业……到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂”;2000年党的十五届五中全会上所提的“四大新战略”中又明确了“走出去战略”。但这种信号并没有被视为以市场为导向的正常资本全球性配置,而是成为国外媒体眼中中国争夺初级资源市场的战略部署。而西方媒体误读的“政治标签”也为国有控股的大中型企业海外并购之路埋下了一丝隐忧。
  2009年2月,四家国有大型资源类企业几乎同时向澳大利亚外国投资审查委员会(下称FIRB)递交了对澳投资邀约。包括中国铝业集团收购力拓、中国五矿集团公司并购Oz Minerals、华菱集团注资FMG、鞍钢注资金必达。这其中以中铝斥资195亿美元意欲买下债台高筑的矿业集团力拓最为引人瞩目。
  但几乎同时,当地媒体开始惊呼:“中国要买下澳大利亚”、“中国要买下世界”;经济民族主义开始悄悄蔓延,政客们开始带上有色眼镜审查这些“国”字头的中国企业,戒备而又谨慎地考量他们渴求资源的背后动因。2009年2月,时任中国铝业集团公司总经理肖亚庆被任命为国务院副秘书长的变动似乎更加深了这桩单纯交易的政治因素。
  2009年3月,FIRB同时延期对这四起交易的审查。
  虽然金融危机下的澳大利亚资源型企业对资本的渴求更胜往日,但经过长达四个月的僵持,2009年6月5日中铝最终失去了增持力拓的机会。中铝注资力拓这场震惊世界的世纪大交易最终以中铝仅得到不及2亿美元分手费而收尾。
  时隔六个月,对中铝在这场交易中失利的分析无~例外地提及力拓背后的政治势力。企业海外并购并不是单纯的商业交易,只有充分展示自己的实力和诚意,才能为交易的成功增添筹码。
  与此相反,在2009年中国另一家大型国企――五矿集团对Oz Minerals的并购却取得了成功。而根据当时的消息,五矿总裁周中枢在收购谈判期间,对澳方执政和在野党均有拜会,有效避开了反对党可能出现的阻挠,并最终通过了FIRB的审批。
  无独有偶,中国有色矿业集团在并购卢安夏的过程中,正是由于向政府和民众做出了“不减产、不裁员工、不减投资”的承诺,而得到了支持。而这样表达,是一种信心和善意的表现,也是一种并购软策略。
  要改变西方媒体乃至目标国受众对贸易动辄贴“政治标签”的做法,需要国家、企业、个人分别进行三个层次的形象构建。这远远超出了经济的范畴,需要点滴之功,非一朝一夕所能改观。
  
  勿贪小便宜
  
  2004年,麦肯锡咨询公司中国问题专家森克・贝斯特莱因曾摇头表示,中资企业在国际化进程中“失败会多于成功”。
  这样的言论听起来难免让人泄气,但相比已经百年的全球并购史,中国企业的海外扬帆征程确实太短。同大多数初涉者一样,甫一踏进资本竞技场,中国商人便迫不及待地一掷千金,甚至没有做好长期的收购策略分析,偏爱收购深陷财务危机中的著名企业,结果却功败垂成。
  比如2004年最著名的中国汽车跨国并购案。一开始,上汽集团溢价收购了濒于破产的韩国双龙汽车公司48.9%的股份,本想用资本换技术,但上汽马上就感受到各种之前没有料想到的冲击,先是公司工会的抗议和罢工潮,继之“国产化”目标迟迟无法实现,上汽不断地投资给双龙输血未果,2009年,双龙进入了韩国法院“回生”程序。这意味着这桩交易最终失败,
  上汽并不是唯一一个“赔了夫人又折兵”的公司,2002年TEL以820万欧元的价格收购了德国的施奈德电视机公司,等到接手时才发现,他们所买下的“施奈德”只是个空壳,空有品牌,内部只剩几十名员工,其制造核心力量已经转移到匈牙利。为了给这个“壳”背上的债务“赎身”,TCL付出了意想不到的代价,不到半年宣布放弃。TEL通过收购德国施奈德电子和法国汤姆森公司业务而成为世界最大电视机制造商的“虚名”也由此告吹。
  虽说低买高卖是不变的投资法则,但便宜不好占,“垃圾”也不容易消化。在技术实力和经营实力欠缺的情况下,低价购进一个空有品牌的企业,为了维系品牌所需的投入将远远高于最初的资本规划量。对于“规模化”生产、拥有巨大产能的中国企业来说,良好的技术条件和先进的经营管理之道才是需要及时购进的隐性资本。
  
  做好“当地化”
  
  并购仅仅是第一步,而中国企业对于并购的理解仍停留在并购交易本身,而并购后的融合发展才是需要认真考量的方面,也是企业长期并购战略的题中之义。为此,目标企业所在地的国家制度、政治环境、文化氛围乃至历史人文都是需要了解的对象。只有认清了对象,才能一击即中,否则轻则影响当地人对中国的看法,重则酿成群体性事件,一发不可收拾。
  比如2006年,一家在赞比亚的中资铜矿爆发工潮,并发生暴力骚乱。原因在于一年前该矿发生矿难,死者家属指责中国经营者事前没有采取有效安全措施,事后只发放少量抚恤金。这一事件直接导致2006年赞比亚大选时,赞比亚反对党爱国阵线主席萨塔曾威胁说,要把中国商人驱逐出境。
  紫金矿业于2007年在伦敦市场购买的位于秘鲁的铜矿就因实际开采未完全考虑到当地社区关系的影响,在2009年11月遭到武装人员的袭击。
  而一些国家由于政策变动经常出乎意料,对外来投资的冲击也相当大,这直接影响到投资安全。据《北京青年报》报道,继数十次发行面值如天文数字的钞票之后,2009年2月2日津巴布韦又启用新货币,即1津元相当于原来的1万亿津元。津元的狂“贬”,使在津巴布韦的近30家大型中资企业蒙受巨大损失。更不靠谱的是,津巴布韦借名“美元化”,要求企业交税用美元,而给中资企业结算工程款时却运来一车车无用的津币。
  知己知彼,方能百战不殆。缺乏了解而盲目上马,只能适得其反。其实,中国企业可以多借助在当地有可靠业务经验的三方机构辅助调查和公关。从而减少阻力和障碍。
  在全面开放的全球经济大环境中,如何做到在资本市场上运筹帷幄,无论是作为天之骄子的国企还是快速发展的民营公司,都还有相当长的路要走,虽然中国企业“壮士断腕”的故事已经或者正在上演,但无论成功或失败,对策略的分析和展望都无疑是一笔宝贵的财富。

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