论现代成本管理

来源:用户上传      作者: 郭　耘

　　 一、零库存产生的背景
　　
　　在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产
　　系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
　　
　　二、JIT及其特征
　　
　　零库存（JIT）是管理的新概念。它只在需要时才发送货物和提供服务，以求最小库存，因此又被称为即时系统。JIT的目的是库存最小化，在生产和贸易中规避经营风险。准时化生产方式（Just In Time，JIT）是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则。其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。其特点是：
　　
　　（一）JIT是一种由客户需求牵引的拉动式生产系统
　　通过实施看板作业，由客户订单来拉动整个生产运作的全过程，能够保证生产过程中不多生产一件不需要的产品，从而消除了浪费。
　　
　　（二）用“少人化”来代替“定员化”
　　 其实质是通过工作团队或作业组（TEAMWORK）来发挥企业的“自律微调”功能。在JIT条件下，灵活的工作划分和轮换工作制促使工人不断地学习，具备多种技能，从而增强一线班组适应不断变化的市场环境的能力，获得动态效
　　率。
　　
　　（三）生产同步化
　　当前一道工序加工完成后，立即转入下一道工序，尽量减少作业更换时间，以保证装配线与机加工尽可能地平行。
　　
　　（四）自动检错的质量保证
　　JIT通过以下两方面来保证产品的质量：1.生产线能自动检测不良产品，一旦发现则生产线自行停止。2.一线操作人员如果发现产品和设备有问题，有权自行停产。
　　
　　三、JIT的组成和目标
　　
　　(一)JIT的组成
　　1．JIT生产方式的新思维。JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。
　　2．JIT生产系统设计与计划技术。为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。
　　3．JIT生产现场管理。JIT的零部件权当后道工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后道工序要多少，前道工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。
　　
　　（二）JIT方式的目标
　　1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种不合理的原因，在加工过程中每一道工序都要达到最好水平。
　　2．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
　　3．库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产设计不合理，生产过程不协调，生产操作不良的证明。
　　4．搬运量最低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使操作和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
　　5．机器损坏率低。
　　6．生产提前期短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
　　7．批量小。
　　
　　四、JIT生产系统设计与计划技术
　　
　　JIT系统是建立在一系列生产管理技术基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。
　　
　　（一）快速应变的产品设计
　　产品设计应满足市场的需求是JIT方式的基本原则，为适应市场多变的要求，产品范围应不断拓宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的变化范围，使加工过程更复杂。在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增加时，力求维持工艺过程不增加，具体采用的方法有：
　　1.一种基本型、多种变型的产品设计
　　在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。由于基本型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。
　　2.模块化设计
　　3.设计时应考虑易实现生产自动化
　　使装配过程由一系列挑选―――放置操作来完成，以便实现装配自动化。
　　4.新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件
　　
　　(二)均衡化生产
　　均衡生产是实现生产过程同步化的基础。JIT生产新思维是要将多品种的批量轮番生产以大量流水，同步化生产的方式来完成。这里关键是缩短作业准备时间，作业准备时间越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生产过程中的停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、越连续，整个生产过程就越接近于流水状态。
　　流水生产是以接近恒定的生产率进行生产的，而多品种、成批轮番生产能否实现稳定日产率，能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划，是JIT均衡生产要解决的问题。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划并根据要求变化及时调整计划。
　　
　　(三)持续地降低在制品库存
　　在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品库存应分别对三种类型采取措施。
　　1．降低运输在制品。所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。
　　2.低周转批量。周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减少准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。
　　3.安全在制品。安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。
　　
　　（四）生产资源的优化
　　JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔性两方面。
　　JIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支持JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。
　　
　　（五）JIT的质量控制
　　JIT方式中强调全面质量控制（TQC），目的是消除不合格产品，消除可能引起不合格的根源，并想办法解决问题。

　　检验人员的任务是防止不合格品，而不是简单地检出不合格品，设计能自动检出不合格品的机器，这种机器应有两个功能：1.机械化的检出不正常或不合
　　格品；2.当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原因，进而改正，防止再发生类似的问题。
　　
　　五、准时化生产的现场控制―――看板管理
　　
　　（一）JIT的现场“拉动”方式
　　1.“推动式”与“拉动式”。（1）推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。
　　（2）拉动式。它由代表客户需求的订单开始，根据市场需求指定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。
　　2.“一个流”生产。“拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。
　　 “一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程。
　　
　　（二）看板管理
　　1.看板及其在生产现场控制中的应用。看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。
　　JIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。但是，应该尽量使总装之前的各工序，即加工工序，毛坯工序，外协及供应部门等，都大体了解本工序（部门）每月需要生产（供应）的数量。此数量不一定要求准确，但可以作为各大工序作业的大致目标，有利于他们进行作业准备和作业安排。
　　这样，在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。也可以说，对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，他们需要生产什么，生产量多少，何时工作等都由看板进行控制。
　　2.看板的形式和分类。（1）生产订货看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，它又有两类类型：①一般的生产看板。它指出需加工件的件号、件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。②三角看板。它指出将加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。
　　 （2）取货看板，后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型：①工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。②外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证。
　　
　　六、JIT的运行
　　
　　显而易见，运行稳定的企业 JIT较为可行。原因来自五个方面：
　　
　　（一）产品特性
　　JIT适合大批量重复生产。重复产品，比如汽车，不需要很频繁地修改其工艺和设计。大排挡里的师傅对要多一点葱花、放不放香菜毫不介意，烧久些或仅仅熘一下锅也全按吃客的吩咐，这在JIT明显不行，厨师们必须事先备好原料，除非几米外就是菜店菜摊子。标准化生产为MRP和JIT提供了最适宜的条件，如温室之于鲜花。当然，通过垄断或财大气粗把存货风险转嫁给原料供应商的例子也不是没有。
　　
　　（二）技术
　　JIT要求良好的生产程序，每个工序合理设置，产品质量稳定。现在在中国成功的例子全都落在汽车组装厂电子和仪器工业。组装线技术成熟，工序 相对固定，是汽车行业的特点。但目前很多企业的管理模式并未能像技术一样突飞猛进地发展以满足JIT的要求。
　　
　　（三）稳定的市场需求
　　市场的大变动引起生产的剧烈起伏。当目标是缩减库存的时候，生产率对市场需求敏感。JIT系统把市场需求看作“推”链的开始环节，进货渠道的带宽满足不了超常需求。然而，只有少数著名企业和垄断企业能确保或控制稳定的市场需求，大多数厂商处于不确定状态。
　　
　　（四）平滑的资源供应
　　对供应商不可能过分要求；倾斜性条款往往损伤他们的感情。这也就是说，JIT对上一级供应方的严格要求不能够延伸到企业以外。丰田和它的原料供应商就曾经有过不少冲突，虽然后来得到妥善解决，但丰田居高临下的姿态仍未改变。平滑的供应来自平滑的需求，波动过频过剧的需求在实施JIT时会引起供应商不满，激化矛盾和冲突。在中国，和供应商协调是件更复杂更困难的事情。基础设施是个瓶颈，在某些场合不可能及时获得原材料。如果供应商处于垄断行业问题更突出，他们的不合作会使JIT的不能实行。
　　
　　（五）人力资源
　　改变员工观念相当不易。人们通常认为留些库存应急是必要的。参与感在许多企业不能理顺。中国的国有企业最怕的就是人员调整，他们发现自己不可能为了暂时的生产雇佣和解雇员工。
　　只有实行全面质量控制，才能够保证100%合格的产品送往下级工序。但JIT的要求更严格以至难以实施，特别是在目前中国。在JIT系统各要素中，成型的制度化的标准生产率也许已经是几乎不可能克服的障碍。
　　 JIT是一种先进的管理方式，随着我国经济体制的不断完善，企业管理能力的逐步提高，推行JIT在我国有着非常广泛的前景。它一方面可以大大降低库存，提高企业的经济效益;另一方面可以在实践中发现问题，找出不足，从而不断改进和消除掩盖着的各种矛盾，提高我国的企业管理水平。

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