跨国管理新思维
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作者: 杰伊·康格 爱德华·劳勒
传统组织的设计者们往往认为，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。事实上，当任务简单，而且可以有效监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督时，它就未必是个好主意。
一家大型电脑服务公司的高管团队于早上7点齐聚曼哈顿。他们中有三位住加州，两位在新泽西，另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦，还有两位在印度。
尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。这种现象并不是独一无二的。它代表了越来越多企业的发展方向。
虚拟管理
如今，越来越多的管理者和他们的下属并不在同一地点工作。管理者需要通过关注主要流程和工作成果调整绩效的方法进行领导。管理者要做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。
研究表明，启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务达成一致，面对面沟通常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员的一次深入的面对面沟通开始的。
一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。但定期召开面对面或视频会议仍很重要。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。
在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，有一家公司，它总是把项目团队分成几个小组，每个小组负责一项重要任务。这些更小的小组团队共同负责、成功交付，并整合各自的具体任务。这些小组在工作的最关键阶段，通常会聚在一起工作好几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入地探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。
无权威管理
传统组织的设计者们往往认为，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。事实上，当任务简单，而且可以有效监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。
此时，各管理者需要与并非其下属的人合作，管理者对这些人也没有正式的权力。这就是说，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。
生产Gore-Tex面料的戈尔公司在这种管理模式上一直非常成功。从1958年到现在，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行人员交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。
共享领导权
由于越来越多的工作需由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。有一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。一方面是因为团队成员通常是同级员工；另一面也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。
这就是说要把关键决策权交给团队。为此，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。在适当的时候，他们要将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。
建立广泛的关系网络
要在没有权力的情况下完成工作，拥有广泛的关系网络是非常重要的。在今天这个复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自很大范围的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。
最成功的管理者拥有广泛的人际网。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。
一系列新技巧
全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。
(1)通信技术的发展为与遍布全球的同事交流提供了众多的方式。然而，尽管电子邮件和视频会议是简单交流的好的方法，但面对面会议对战略规划而言仍然至关重要。
(2)项目团队正越来越多地被划分为小组，由于在同一地点工作，这些小团队可以更有效地工作，以完成关键的单项任务。
(3)很大程度上，传统的等级划分将被较宽松的工作关系取代。随着直接权力的削弱，劝说和构建联盟成了必要的管理工具。
(4)管理者不能只满足于完成工作任务，他们还必须建立人际关系，关系网可以提供更广阔的视角和更准确的信息。
(稿件专供：FT中文网)
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