工程项目管理中的成本控制和品质管理

来源:用户上传      作者: 张　融　贺志军

　　摘要：工程项目管理是一个复杂的系统工程，它涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，同时涉及众多的参与部门，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等。本文立足于工程项目管理的特点，着重介绍了工程建设各阶段工程成本控制和品质(品位加质量)管理的特点及应注意的问题。
　　关键词：项目管理；成本控制；品质目标管理
　　中图分类号：F294
　　文献标识码：B
　　文章编号：1008-0422(2006)04-0106-03
　　收稿日期：2006-03-18
　　作者简介：张融(1968-)，男，湖南长沙人，总工程师。
　　
　　1 引言
　　
　　施工项目的成本、品质(品位加质量)是工程项目管理中最为关键的环节，两者相互影响，相互制约，共同作用，且决定着工程项目管理的成败。本文笔者立足于工程项目管理的特点，探讨分析工程建设各阶段工程成本控制和品质管理，具有抛砖引玉的作用，供同仁参考。
　　
　　2　工程成本控制
　　
　　如何在工程项目管理的全过程中有效地控制造价，是每个从事工程项目管理的同仁需要不断探讨的问题。工程项目的成本控制从工程项目立项到交付使用，贯穿于项目的整个过程。只有从立项阶段开始至实施阶段结束的全过程中进行有效的控制，才能真正控制成本。所以，工程成本控制是在满足工程各项预期目标的前提下，在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段和工程实施阶段，把总成本控制在预算计划范围内，以确保目标的实现，力求工程建设中合理使用人力、物力和财力，取得良好的投资效益和社会效益。
　　
　　2．1项目前期的成本控制
　　在项目进行前期工作策划时，对整个项目的成本要进行核算，对可能引起项目费用增加的环节进行科学合理的测算并采取有效的措施进行确控，才有可能实现预期的成本控制目标。项目实施前，制订出详细的计划项目清单，项目清单尽可能包含所有的费用项目，并对一些判断会造成费用增加的项目预留一部分增加费用的空间。并明确各项所需的费用，对各项费用的支出制定出相应的控制措施，才有可能实现预期的成本目标。
　　2．1．1合同管理
　　在FIDIC合同条款中，因实际完成的工程量与计划工程量有差异或增加合同工作量表中未包含的分项或因图纸错误、变更造成工程数量、质量变化，业主必须承担由此引起的相应的费用增加。而为达到尽可能减少由此造成的费用增加，就必须尽量完善施工图纸及要求。由于施工图纸一般由业主委托给设计单位负责，如何保证设计单位图纸的正确性和完整性就成为工程项目管理的一个重要因素。目前，对此问题还没有一个完整有效的解决方案，只有根据工程项目的实际情况采取不同措施来减少由此造成的费用。部分工程项目中，业主与设计单位签订的设计合同中对因图纸不完善而造成的费用增加作出明确的规定，给设计单位一个比较合理的百分率，超出规定百分率以外部分要设计单位承担部分责任，以此增加设计单位的责任心。
　　2．1．2设计管理
　　有些业主在委托一家设计单位完成设计后，再委托第二家有相同资质的单位进行审核，以减少因设计不合理或图纸错漏造成施工费用的增加，避免在施工阶段重大设计变更和方案性变化的产生。其实，设计图纸的深度与业主提供的项目任务书有很大的关系，业主方提供给设计单位的任务书应尽可能明确和详细，这样才可能减少由此造成施工阶段施工费用失去控制。
　　在实际工程项目实施过程中，因业主指令工程实施顺序变化或因业主等方面的干扰造成工程停工、低效率损失等也会造成工程成本失去有效的控制。这虽然发生在项目的实施阶段，但要想有效控制由此造成不必要的经济损失，就必须在项目前期完善项目的计划性，尽可能减少项目实施过程中的变更，对施工单位的各项要求必须严格控制在合同和招标文件的规定范围内，否则施工单位有权据此提出索赔，而导致费用的增加。
　　
　　3　项目实施期间的成本核算与管理
　　
　　随着工程项目规模的不断扩大，工程延续的时间也逐渐延长。项目实施期间，在前期编制相关文件时，尽管有详细的计划项目清单，但由于不可遇见的事件的发生。实际工程中成本超支常常不能及时发现，真实的状况和趋向也往往被掩盖。所以，在项目实施期间的成本核算中，通常要不断的对比分析，缩短预警时间。及时进行成本控制，不断地掌握实际成本的支出情况，做好成本核算，建立合理的项目成本控制组织架构。
　　对较大的工程项目，应该在项目管理部门中设立专职的成本管理人员；会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般有数周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。而工程成本控制，需要短期情况分析和诊断，它的数据更有现时性和实用价值。项目管理的许多方面要求迅速且精确地提供成本信息。而且会计核算是静态的，反映计划期的各项开支，而成本控制是动态的，是跟踪的过程，按目标变化，不断地进行成本分析、诊断，预测结束期成本状态，分析变化的影响因素。因此，在工程项目实施期间进行成本管理，应根据工程的特点建立一套动态的跟踪监控系统。
　　企业会计核算科目的设立用到项目上，即以项目作为成本核算的对象，这对项目成本控制是远远不够的。工程成本控制有自己的成本分析规则，必须按成本计划多角度进行分析和控制。例如工作包、合同报价、工程分项、各责任单位。成本控制需要与网络有较好的相容性，将成本引入到工程活动上。只有成本核算和分析达到工作包和底层的成本分析，才能弄清超支的原因和责任。
　　按项目控制的要求，成本管理必须分散到施工现场各个地方，进行现场已完工程的定界，工时、材料和设备的记录和分摊，所以必须有现场的成本核算系统。预算和成本管理人员必须进入施工现场，按照施工现场的记录，而不是按照图纸或工程量表进行成本管理。
　　
　　3．1实施阶段管理
　　3．1．1招标文件和合同的编制
　　现有的建设发包体制是实行招投标制，即引进竞争机制，通过招投标方式择优选定施工队伍，同时降低工程造价。在招标过程中，对工程造价控制起关键作用的是招标文件的编制。招标文件的合同条款，包括双方责任、施工组织设计和工期、质量与验收，合同价款与支付，材料与设备供应，设计变更，竣工与结算，争议，违约与索赔。施工管理与造价控制其实就是严格的合同管理，也即是按招标文件中的合同条款进行管理，因此招标文件要尽可能详细，既有利于选施工单位，也有利于施工造价控制，避免不必要的工程造价纠纷。
　　3．1．2严格控制材料等可变价格
　　主要材料和大型设备供应对造价的影响很大，在情况许可的条件下应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，招标前业主和监理应深入市

场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量、价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签订合同时形成固定单价合同，这样工程主要材料及大型设备的价格和质量就有了保证。在施工的过程中严格按合同和招标文件中有关规定执行。
　　3．1．3严格控制进度款的支付
　　一般情况下，在施工合同中有明确的施工进度款支付规定。但是，合同中的有关规定往往只是一个框架性的，如到地下室完工支付合同价款的百分之几，到结构封顶支付到合同价款的百分之几等等。而实际情况是这其中的任一个阶段短则几十天，长则几百天。在这个时间段内都必须根据工程实际需要的资金量来考虑工程款的支付。在支付过程中往往会出现两个极端，一是超付工程款，占用投资资金，降低投资效益。有的工程中甚至出现工程进度款超过竣工结算款，施工单位不愿返还或拖延返还超付款，引起业主方不必要的经济损失。二是工程付款不足或拖欠，影响工程的进度和质量。在施工现场项目成本管理人员必须在合同的规定内根据施工的具体进度，熟练运用所掌握的专业知识和专业技能，从工程全过程成本控制的角度处理好进度款支付的问题。
　　3．1．4有效控制设计变更
　　由于多方面的原因，施工过程中往往不可避免的会出现变更，经常出现工程量变化，材料代用等不预见费问题，这些问题的产生给工程造价控制带来许多困难。为有效地控制工程造价，可以制定设计变更、现场签证管理制度，明确变更签证的权限范围，实行“分级控制、限额箦证”的管理方法。例如，一般单项变更费用在中标报价的3％以内由施工单位在风险费中包干。超过3％的费用，可以根据工程项目的大小实行限额签证。一般造价在2000元以内的可以由驻现场成本管理人员会同业主派驻现场的代表和监理工程师审核后签定，大于2000元小于20000元的变更另需总监和本工程项目的项目经理签认。对于20000元以上的变更，因实行先确认后实施的管理程序。先由现场成本管理人员和监理工程师审核后，报总监审核，然后提请本工程的项目管理部论证审批。在得到批；隹后方可执行。对非发生不可的变更，应尽量提前实现。变更发生的越早，损失越小，反之越大。只有这样对每一个工程的变更都做到严格控制，才能真正有效地控制工程成本。
　　
　　4　工程品质管理
　　
　　工程项目建设对不同的项目都有一个既定的目标，那就是建成项目要有其相应的使用功能、设备安装、配套设施、可适用性、舒适度、美观度和一定的使用年限，以便满足不同层次业主的相应要求。工程品质就是本着这一定位水平来迎合业主。
　　对工程项目的质量管理应上升到品质管理的高度上来，即不仅仅是按规范要求进行施工质量管理，而是按项目的品质定位，对项目的整体使用功能、配套条件、耐久年限、抗震等级、设备标准、建材标；隹、装饰水平、舒适程度、美观程度等进行全面控制管理。品质管理要求从项目的选址立项到规划设计、施工建造、质量验收以及后期养护管理等每一阶段，全方位按照品质定位的标；隹进行分阶段品质目标管理。
　　工程项目管理过程中以往重视工程质量的做法已经逐渐被工程品质所取代。品质等于品位加质量。其中的品位管理既不同于按规范要求的工程质量管理，也不同于“全面质量管理(TOC)”，而是对工程建设水平、投资标准，也就是对俗称的“档次”进行管理，使工程项目的最终成果能够满足业主所需求或设定的功能、规格、舒适程度、美观程度等要求。加强对工程品质的管理需要从项目前期定位和规划设计阶段入手，预先确定品质水平，并将其贯穿于项目的全过程。在总体设计和单体设计、施工工艺、工程配套、装饰装修、辅助设施、工程验收、项目交工以及后期使用、保修、维护等方面充分体现项目设定的品质水平。
　　
　　4．1工程品质的阶段划分
　　4．1．1项目的前期阶段
　　4．1．1．1立项阶段
　　a项目选址
　　项目选址是前期工作的重要环节。档次和水平即‘品质’直接决定地段的选择。高品质的项目应选在交通情况好、环境优雅、经济繁华的地段。因为好的地理位置能保持甚至提高工程品位，并创造长远的社会、经济、环境效益。反之，粗略的选址只能适得其反。
　　b项目定位
　　项目定位是指项目决策者及管理者(包括项目负责人、规划设计人员、营销人员)对项目使用功能、规模、使用对象及品质的定位。而其中的品质定位是项目后期管理的既定标准，高品质的工程要求有高标准的后期维护和管理。
　　4．1．1．2可行性研究阶段
　　可行性研究是对项目建设必要性、经济可行性和技术可行性进行分析研究，以确保项目建设的顺利完成并在投入使用后产生一定的经济效益、社会效益和环境效益。根据设定的品质来研究拟建项目的交通条件、配套条件、通讯等各方面条件来确定是否实施该项目的建设。如果建设该项目的基本条件都没有或建成项目达不到设定的品质。就说明该项目是不可行的，建设单位也就没有麻木建设项目的必要。
　　4．1．1．3规划设计阶段
　　a规划设计单位的选择
　　工程品质决定了规划设计单位的选择。不同品质的工程应由不同规模、资质、水平的规划设计单位来规划设计。高品质的项目应由高级别、高水平、高资质的规划设计单位来进行设计规划。
　　b方案设计阶段
　　工程品质决定了设计方案的取舍。高品质的项目要求最经济、最合理、最科学的设计方案。施工单位和规划设计单位双方应以共同讨论、研究、考察的方式来确定设计方案，使个专业相互协调并做出合理的项目投资估算。当然，也并不是说投资估算越高项目的品质也越高，但是可以依据品质高低来粗略判断投资额的高低。
　　c初步设计和扩大初步设计阶段
　　品质的高低直接引领工程设备选型、配套水平高低、材料的选择以及装饰装修的档次。比如电梯的选择，高品质的项目要求要有高质量、高速度、高性能电梯设计。高品质的公寓就要求有精美细致的装饰装修设计。
　　d施工图设计阶段
　　施工图设计是一个细微的环节，它深入到每一个设计环节，涉及到每一个单体，应做好严格把关工作。相应的项目工程品质越高施工图设计做得越细致。
　　4．7．1．4组织机构、前期筹备阶段
　　依据品质定位来设定组织管理机构，确定各专业人员的比例及应具备的素质。高品质的工程要求有各个专业配套的高素质人员班子。同样，依据工程品质定位来作合理的投资估算，以便更好地筹措资金，高品质工程应多筹备资金；低品质工程少筹备资金。
　　4．1．2项目中期阶段
　　4．7．2．1工程招投标、发包阶段
　　施工队伍应依据工程品质的不同进行合理的选择。高品质工程要求高水平、高效

率、技术装备强的施工队伍。一般品质的工程要求一般水平的施工队伍。
　　4．1．2．2施工合同的签订阶段
　　施工合同应对工程的品质作出详尽的规定，同时工期和造价应符合品质的要求。
　　4．1．2．3施工过程的管理阶段
　　材料使用、设备安装、施工工艺等都应按品质要求进行管理。工程品质决定施工过程的繁复程度。
　　4．1．2．4工程验收及监理阶段
　　工程项目不能单纯按规范去验收，应从各个工程的具体品质出发区别对待。工程品质达到了合同上的设定要求，那么相应的工程也达到了要求。
　　4．1．2．5工程交工阶段
　　项目建设完成交工时，建设单位对于不同项目有不同的要求，相应的品质高的项目功能要求、保养要求、设置指标要求也都高。
　　4．7．3项目后期阶段
　　项目交工后，不同品质的工程项目要求有不同的保养维护、保修维修方式和方法。且在项目投入使用后会有不同的效益评估和意见反馈。高品质的工程项目对于业主来说也就意味高额的经济效益回收，而且更会为业主带来长远的社会效益和环境效益，从而促进整个社会的良性循环。笔者认为：在项目管理各阶段应着重于品质管理，因为工程品质贯穿于项目管理的全过程，抓好了品质管理也就意味着抓好了工程项目的整个管理过程。
　　
　　5　结论
　　
　　加入WTO之后，对工程项目成本控制和品质管理的要求越来越高，不断探索工程项目体制改革的方向和道路，逐步规范成本和品质管理体系，在工程建设各阶段做到既节约成本又不断让品质上升，实现工程建设效益的最大化这条道路仍然任重而道远，还需要国内工程建筑工程界人士不断努力，不断开创我国工程建设的新局面。
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