工程变更管理探讨
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[摘要]：笔者结合自己在大型企业搬迁改造工程的专业工程项目管理经验，分析了国外工程变更管理的操作模式，初步探讨工程变更管理新思路。
[关键词]： 工程变更 设计变更现场签证
前言工程变更的管理是工程项目管理的重要内容，对提高整个工程项目管理的质量与水平具有重要的意义，工程变更往往会导致合同价款以及合同工期的调整，是合同双方利益的焦点。合理地、科学地处理工程变更能减少不必要的纠纷，保证工程建设的顺利实施，并有效地控制工程成本。因此，在工程成本控制过程中，工程变更是其中一项重要的内容。
一、工程变更的分类
根据《建设工程施工合同（示范文本）》及国际通用的FIDIC条款的专业解释，工程变更可能来自许多方面，或发包人的原因、或承包人的原因、或监理工程师的原因，工程变更可大概归纳为以下几方面：
1、更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；
2、增减合同中约定的工程量；
3、增减合同中约定的工程内容；
4、改变工程质量、性质或工程类型；
5、改变有关工程的施工顺序和时间安排；
6、为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作。
从上述内容可知，对于一个工程项目而言，工程变更可以说是完全不能避免的。
二、国际国内工程管理模式及其特点
目前通用的国际工程项目管理模式由发包人委托以建筑师为首的项目咨询顾问团队（简称建筑师团队）对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理，发包人只负责项目的资金、宏观策划与决策、监督、审核及协调等工作。建筑师团队和承包商没有合同关系，但承担发包人委托的管理和协调工作。
在项目施工阶段，现场还设有工程管理员,规模较大、较复杂的工程项目还设有驻地建筑师和驻地工程师。驻地建筑师和驻地工程师相当于建筑师团队派驻工地的代表，根据建筑师的授权代表建筑师团队行使现场管理和协调工作。
国内的建设项目一般分为两个相对独立的阶段，即设计阶段和施工阶段。设计单位只负责设计工作，不负责招投标和工程管理，招投标工作由发包人自行完成；而施工阶段的项目管理工作主要由发包人的工程部门负责，发包人的投资控制部门和发包人聘请的监理工程师进行配合，监理工程师在工程阶段的实际角色类似于国外的工程管理员。
对比国内外的管理组织机构，我们就会发现，国外的管理组织模式有两个显著特点：
1、由具备专业资质的建筑师团队对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理，因而能在项目的全局和整体上把握处理包括工程变更在内的一系列项目与合同管理工作；
2、建筑师团队里的每一位专业人士都具有很强的合同和成本意识，团队成员之间随时进行专业间的技术、经济与管理等的协调，其中造价工程师全面负责和协调项目的合同管理与成本控制工作。
而在国内的管理组织模式下，设计阶段和工程阶段是两套班子，设计的不管施工，施工的不参与设计，基本上由发包人的有关设计工程管理部门和监理工程师进行综合协调，笔者所在单位还将设计管理和施工管理分为两个管理部门，由于涉及的人员和环节太多，加上各环节管理人员技术水平参差不齐，这就给工程项目的全面综合管理与协调带来了很多问题。
三、国内外工程变更指令的比较
在国际工程实施的过程中，工程变更的提出可能来自几个方面：承包人自身提出的；发包人提出的变更要求；建筑师团队提出的设计变更；驻地建筑师或工程师、工程管理员提出的变更建议；工程相邻的第三方（如当地政府和群众）提出的要求。
无论谁提出的变更要求或建议，都必须向建筑师提出，经过建筑师按规定的程序进行审查、批准后，下达工程变更令。没有建筑师的变更令，承包人不得进行变更。建筑师审批后下达的工程变更令，才是工程变更的唯一依据，也才能进入计量与支付程序。
国内工程实施阶段和设计阶段是两套班子，因而也出现了由设计单位发出的设计变更和由现场管理人员发出的现场签证两种方式。和国外不同的是，这两种变更指令分别由不同的部门发出，彼此之间的协调与联系相对比较弱，因而不易控制和管理。
现场签证是合同双方在履行施工承包合同过程中，按照合同约定或经协商一致， 对施工过程中发生的各种费用、工期顺延、经济索赔等所达成的意思表示一致的补充协议，是项目最终结算时增减工程造价的凭据，也是建设工程全过程造价管理的主要组成部分。而现场签证存在的主要问题是：时间性、准确性差；签证提高施工用材档次；涂改签证资料；存在虚假签证。
四、工程变更管理有效措施
为了实现减少合同纠纷和控制成本的目的，具体要做到以下几个方面：
1、工程变更通知的统一发布
工程变更通知只能由设计单位专业设计师用标准格式统一发出。尽量减少现场签证，因工程急需的现场签证也必须由设计单位转化为设计变更统一发出。现场成立工程项目指挥部，成员涵盖设计、发包人相关单位专业人员、承包人等。以指挥长为首的项目管理团队对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理，因此工程变更能够得到统筹的安排和计划。
2、提高项目管理中各专业人员高度的合同与成本管理意识
项目管理团队里的每一位专业人员都要具有很强的合同和成本意识，团队成员之间随时进行专业间的技术、经济与管理等的协调，其中指挥长全面负责和协调项目的合同管理与成本控制工作。
设计发出的每一道工程变更通知都会同时抄送给项目指挥部并指示造价工程师进行跟进，对于重要变更事先要进行讨论、估价并报批，本公司项目就经常采用指挥部例会以及专题会方式讨论重大变更是否进行。
3、招投标阶段的准备工作
为了在施工过程中最大限度地减少合同纠纷，公平、公正地处理好工程变更，以有效地控制成本，发包人在招投标阶段就进行了充分的准备工作，具体如下：
・在招标文件中将允许变更的内容和方式尽可能地予以明确，同时给出详细的报价说明，规范投标报价行为；
・要求投标人在编制工程量清单时，在清单中对项目进行必要的进一步细分，并对项目内容进行详细地说明；
・尽可能地对工程量清单的每一项单价进行详细的单价分析，为工程变更单价的合理确定提供合理的对比依据（包括消耗量、标准、价格、管理费率及利润等），同时避免或减少不平衡报价现象的发生；
・在评、议标阶段，对于投标人的不平衡报价、有疑问的报价要求投标人予以澄清或改正。对于投标人不愿改正的不平衡报价项目，和投标人明确日后的变更计价原则；要求投标人提交其投标文件中每一总额支付项目的明细表；同时和投标人明确日后可能发生的变更工作所必需的各项记录要求。
4、建立完善的成本控制计划与系统
工程造价师在每个月制定一份“工程财务报告”，提交工程指挥部参考，报告中尤其要突出工程变更的项目。一旦发现最新的工程造价预测比原先合同价位高时，立刻研究降低造价的方法，例如更改设计，选用比较便宜的材料甚至缩小工程的规模等等。
5、建立完善的文档管理系统
设计单位、工程项目指挥部和承包单位都有一套完善的工程资料文档管理系统，将所有资料分类建档保存，便于处理合同纠纷和结算时核对。在工程具体实施过程中，很多情况下设计单位无法做到及时发出正式的工程变更通知，而是通过各种形式的往来函件、记录、报告、报表、会议纪要等发出有关变更指令。只要项目各方都有强烈的合同和成本管理意识以及完善的文档管理系统，就会使得工程变更管理得以顺利的实施和操作。
总之，国内的工程变更管理，尽管有很详细的规定和相应的工作流程，但是在实际操作中却总是差强人意。除了现行法制和体制的不完善以及承包商合同意识的不足的外部客观因素以外，作为发包人自身研究和探讨工程变更管理改革的目标模式及实现途径，对于有效地促进项目工程管理的深化，保证合同的顺利，实现工程项目的成本控制具有重大意义。
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