浅析核电工程设计进度管理和控制方法
来源:用户上传
作者:
收货地址：济南市华龙路999号锦绣泉城3#楼1单元1001室 杨华 13589069995
摘要：笔者对核电工程进度的体系特点进行了分析研究，并对核电工程设计的进度管理要点及控制方法进行了探讨。文章从实际情况出发，总结目前存在的主要问题并提出相应的解决思路，以期寻求更有效的控制方法。
关键词：核电工程；设计进度；进度管理；控制
核电工程投资大、周期长，参与施工的单位众多。做好投资、质量与进度间的权衡与控制事关整个项目的成功与否。核电工程的设计与核电工程的施工紧密相关，因此核电工程设计进度控制管理是事关整个核电站建设的关键因素。
一、关于风险因素的分析
1.工序搭接加大了项目设计的不确定性
正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际中很多时候后工序都在前工序未完成时就已开始，并且前工序进行变更时后工序也要相应地修改。由于设计中专业种类多，设计文件要求非常严格，因此,专业工序间的搭接和制约也加大了项目设计进度管理的难度。
2.设计资源的单一性加大了进度管理的风险
在某项工程设计中，人的因素占很大比重，是项目设计阶段的最主要资源。核电工程建设的其它阶段，资源的形式一般都是多样的，如果某项资源不够了，可能用其它资源来进行替代。但是在项目设计阶段，即使设计软件和计算机设备都是最先进的，也只能起到辅助作用，没有资源可以代替人脑进行设计。
3.专业设计资源的缺乏
无论是采购制造还是核电设计，在国内均处在自主化进程中。尤其是核岛设计和采购资源非常稀缺，仅有少数几家具有核一级系统设计资质。国家积极发展核电的刚性资源需求同国内市场设计能力和资源矛盾突出，因此设计进度和质量管理的难度和重要性不言而喻。
二、核电工程项目设计管理体系
1.核电工程项目设计的特点
核电工程投资大、周期长，参与施工的单位众多。做好投资、质量与进度间的权衡与控制事关整个项目的成功与否。从设计角度而言，核电站涉及核岛、常规岛、核相关辅助厂房等部分的设计，各部分设计分包给不同资质的设计单位，这样就增加了设计单位间的接口管理；同时由于采购是由业主或委托公司来负责，因此增加了设计单位与供货商之间的接口管理。设计与施工紧密相关，因此核电工程设计进度控制管理事关整个核电站的建设。
2.进度管理体系
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。
三、核电工程项目设计进度控制要点
1.里程碑进度
合同中规定的支付进度、延工期罚款、费用的付等都属于里程碑进度所定义的范围，因此里程碑进度是项目设计进度控制的要点。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。
2.设计和采购进度的协同管理
设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接口交换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。
3.设计、采购三级进度
根据设计二级进度和建造二级进度编制出详细的设计图册交付进度即为设计三级进度，此工作部署安排对项目设计方开展设计工作有实际指导意义，一般都是由承包方编制再交业主进行审批后执行。一般三级进度里要将建造进度主要控制点表示出来，主要是为了显示施工安装与项目设计之间的逻辑关系。设计三级进度根据整体核电工程的不同建造阶段，分为安装设计文件、系统及调试文件等，利用建造进度中关键点的倒排法，编排出各类文件的出版计划。这样可以确保建造进度，只是对采购和设计的要求相对较高，一般设计单位要根据工期才能确定出开始日期，分析所需资料，和其他设计方以及采购进行接口协调。采购三级进度同设计三级进度，结合供应商能力和情况采用现场需求倒排法，为满足设计、采购无缝对接，一体化管理要求，在采购三级进度计划中增加采购提资的进度。
4.设计文件清单管理
作为最详细的设计进度计划，设计文件清单根据设计三级进度将图册细化到每一张，而且对每张图纸进行编码、状态、标题、版本等相关信息的编排。文件编码有专门的核电程序对编码进行定义，是图纸的唯一标识，通过各种组合可以从编码中识别文件所属的厂房、工程、文件类型、系统等信息。而初期无法完全展开的图册，可以采用文件包的形式进行编码。
四、核电工程进度管理实现方法
各级进度管理体系的目标都是控制项目按期完成所有任务，且不能超出预算，所以进度控制的关键是及时地预测进度差异和成本差异，并采取相应的纠正措施。利用P3E/C项目管理软件赢得值的管理来实现这一目标是相对有效的手段。
采用P3E/C软件实现核电工程项目设计进度的赢得值管理，首先要确定工作分解结构，确立工作分解结构需要进行综合考虑费用分解结构专业等因素，然后结合详细的图纸卷册，继续进行结构分解和资源加载。当以上进度计划进行资源加载后，就将费用和进度信息包含其中，这时经过各方评审后可最终确定目标计划。设计、采购互相制约不分家，赢得值管理也需体现两个板块的协同统一，在采购赢得值统计因素中除统计供货的完成进度和预算外，还需计算采购提资文件的完成进度和预算，以此动态协同设计和采购之间接口。
当前国家积极发展核电，机遇难得，在外部采购和设计资源刚性矛盾突出的情况下，只有最大限度地协同内部管理并带动外部资源从而形成真正的大团队，才能确保核电现场各个施工节点和施工质量，实现核电稳定、快速、安全发展，为后续内陆核电建造提供参考。
参考文献：
［1］马国丰，屠梅曾，制约因素在项目进度管理的应用［J］.管理工程学报，2002（4）
［2］李晓凯.项目管理在中国的实践［J］.东北水利水电，2002，（9）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-577682.htm
