房地产开发项目管理难点问题分析

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　　摘要：随着我国经济的飞速发展，以及人民生活水平的不断提高，对房子需求也越来越多，房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。本文介绍了房地产项目管理的内容和特点，分析了房地产开发项目管理存在的问题，提出了具体的项目管理措施。
　　
　　关键词：房地产；项目管理；管理问题；措施
　　中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
　　1前言
　　由于我国经济发展的飞速，所用的时间较短，有许多行业的模式和经验相比国际先进水平还有很大差距，其中房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。本文试图通过对当前我国房地产开发项目管理的初步探讨，结合分析房地产开发项目管理存在的问题，提出了具体的项目管理措施。
　　
　　2我国房地产开发项目管理存在的问题
　　2.1业主方项目管理自身存在的问题
　　1)由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
　　2)资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。
　　3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。
　　4)工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。
　　2.2委托监理存在的问题
　　目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题：
　　1)权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。
　　2)建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
　　3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
　　2.3前期策划及市场调研不到位、调整不及时
　　有些开发商不重视前期的项目详细可行性研究，项目市场定位不准确，浪费了项目的时机、时间。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。
　　2.4设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制
　　从功能，技术，审美的角度来评估设计投标，是否符合设计方案的标准，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标一一项目投资，这显然不得项目成本控制的要领。同时，现行设计费计取方式不甚合理，因为目前设计费的多少取决于工程总造价的高低或建筑面积的大小，费用本身只反映了设计的程度，而没有考虑造价的合理性和经济效益的因素。
　　2.5项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾突出
　　在前期土建施工阶段，工作单一，项目管理简单，包括那些已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时关于工程配合、交接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。
　　业主分包工程的分包商有了需沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段其有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，各方都争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都很大。
　　
　　3 房地产项目管理的措施
　　3.1 房地产项目管理中的成本控制
　　成本控制是一个项目最重要的部分，因为这关乎这个项目，企业能否更多获利的问题，在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的 30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
　　3.2 房地产项目管理中的进度控制
　　进度控制是项目中，最关键的部分，进度控制好坏与否，直接关系到整个工程的进度，房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；2)研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0 是不完全相关的；3) 针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；
　　结语
　　由于房地产项目在我国还有很广阔的发展空间，所以我们要总结好房地产开发项目管理存在的问题，提出了具体的项目管理措施，为房地产的新发展提供更好的条件。此外，工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息．把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。
　　
　　参考文献：
　　[1]鲁俊伟.层次分析法在房地产开发项目风险管理中的应用研究[期刊论文]-产业与科技论坛 2008(10).
　　[2]李伟“.世纪村・王府”房地产开发项目管理研究[学位论文]硕士 2004.

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