企业预算管理探究

来源:用户上传      作者: 李欣春

　　摘要：企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制，从运行机制出发分析企业预算管理的内涵，探讨预算管理体系的构造及预算保障制度的建立。
　　关键词：企业预算管理；法人治理结构，企业战略；制度
　　中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0208-01
　　
　　预算是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。
　　预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有的变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。如果每个系统的要求都要根据公司的目标进行平衡，则必须采用一种协调的方式制订一个一致同意的计划。在预算计划阶段，每一个经理都应当考虑其责任中心(部门或子系统)与其他部门以及作为一个整体的公司之间的关系。这种做法将趋于减少部门之间的偏见。减少部门王国的出现，以及减少组织机构中相互隔离的缺点和突出的沟通问题。更进一步地，它通过依靠例外原则的管理鼓舞了权威的代表。
　　计划制定以后，就为评价以后的绩效提供了一个参考框架。毫无疑问，预算的绩效是一个比过去的绩效更好的基准。这是因为受通常隐藏在过去绩效中的低效率及不断变化的条件的影响。
　　有两种基本的预算形式――长期预算和短期预算。时间的长短将两者明显区分开来，这提出了一个问题，即预算使用者要受到常规会计年度的适当影响，对每一公司最具意义的预算期应被采纳。例如，某种产品的生命周期从其引入期到淘汰期，从很多方面来说，与其说是日历期间不如说是自然预算期，因为它在统一的基础上将销售、生产和财务计划联系在一起。实际的预算期选择在很大程度上取决于公司准确预测的能力。典型的预算是以年度为基础来编制的，然而，往往由于报告、时间安排和控制的原因，这一时间跨度又被分解为更小的时间间隔(例如在生产和销售活动中，按照半年、季度、月份甚至是星期来作预算)。
　　企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。预算管理是企业管理的核心原则，也是被现代企业证明为行之有效的财务管理系统。国家经贸委也把推行预算管理列为强化企业管理的新举措。可以说，如何做好预算管理，并由此产生管理效益，是检验现代企业财务管理科学化、规范化的重要标志之一。
　　
　　1　企业预算管理与法人治理结构
　　
　　企业预算管理往往涉及人量数据、表格。包括编制预算、执行预算和考核评价。但从本质上来说，企业预算管理不是数据的简单罗列，而是一种与法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排。是通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配来实施的管理机制。企业预算管理从股东会、董事会、经营者及各部门乃至各个员工的责、权、利关系角度出发。明晰它们各自的权限“空间”，通过科学的管理，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使企业的决策得以细化落实。
　　企业预算管理是一种权利规制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同一部企业内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使经营管理各层次、各责任单位的权利得以用数据化、表格化的形式体现。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下。明确各单位的权利和责任区间。因此，预算的决定性作用是权力控制。
　　对企业预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定，也包括对各预算执行组织的权利与责任的界定和贯穿整个预算过程的责、权、利关系的协调。这是企业预算管理机制的关键点。由此要特别强调企业预算管理作为法人治理结构中所有者和经营者之间利益协调的重要机制，其预算的最终审批权限应该属于企业所有者。从这一点分析，一个健全的企业预算制度卖际上是完善的法人治理结构的体现。而且，良好、有效的企业预算管理又必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则企业预算管理就可能变成纸上谈兵的东西，是空架子。同时，企业预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
　　
　　2　企业预算管理体系的改造
　　
　　企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件。企业预算管理以销售为龙头具有丰富的内涵。首先，必须树立市场观念，充分认识以销定产在企业预算管理中的重要性，认识到由以产定销转变为以销定产是预算管理区别于传统计划管理的关键所在。其次，以销定产必须落到实处。每年企业预算编制前，先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，并根据销售预算为生产部门制定主要产品产量预算，真正使生产与销售相衔接、相统一。第三，以销售为龙头。制定销售预算时，必须从全局出发，特别在销售价格的制定上要体现长远利益与眼前利益相结合的原则，有必要拓宽销售渠道与领市场的，在保本点范围以内应适当降低价格，增强产品竞争力。第四，要使销售这个龙头活起来，还必须重视销售环节的资金周转问题。在企业预算管理中把产销率和货款回收率提高到先进水平，并研究采取措施，对这两个重要指标达到有效控制。企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础。在收人一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，因此在推行企业预算时，应始终把成本费用控制作为一项重点工作来抓。
　　企业预算管理以资金平衡为准则，为提高企业经济效益提供了保证。企业预算编制时，在资金供应上要适当留有余地，以保证预算期内一些不可预见费用的资金供应。
　　
　　3　企业预算保障制度的建立
　　
　　围绕实现企业预算，落实管理制度。提高预算的控制和约束力，预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求。按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度，按照预算方案跟踪实施预算控制管理重点是围绕资金管理和成本管理两大土题严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法、策略全部融贯于执行预算的过程中。
　　围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖罚。决策部门的期末决算和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法。清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素。适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案，但是，非重大意外因素不宜调整年度预算方案。
　　围绕企业预算管理。全面提高财会人员的素质。保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财会人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财会人员在财会管理的广度、深度和力度上下工夫。广度即全面性。由于预算管理的综合性，财会人员必须树立大财务的观念，走出就“帐论”帐。的狭小天地，力求把财务管理同生产营销管理有机地结合起来深度即精细化。财务管理不能纸上谈兵。财会人员必须把财务管理落实到使每一种有限的资源得到尽可能充分利用的程度上力度即强制性。财会人员应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。惟有如此，企业预算管理才能不流于形式，取得成功。

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